AMAZON: GROSSHÄNDLER ZERSTÖREN DIE WIRTSCHAFT

AMAZON: GROSSHÄNDLER ZERSTÖREN DIE WIRTSCHAFT

Auf der Rolltreppe liegen Scherben. Unkraut wuchert zwischen zerbrochenen Granitplatten, vertrocknete Baumstümpfe erinnern daran, dass hier einmal Palmen standen. Rolling Acres war früher das Shopping-Mekka in Akron im Bundesstaat Ohio. Jetzt gehört die Anlage zu den sogenannten „dead malls“ — verlassene Einkaufszentren, die inzwischen überall in den Vereinigten Staaten zu finden sind.

Wie einst leer stehende Fabrikhallen vom Ende der industriellen Massenfertigung in den USA kündeten, sind diese Ruinen das Zeichen einer neuerlichen fundamentalen Umwälzung. Sie hat nicht nur verändert, wie die Konsumenten zwischen New York und San Francisco einkaufen. Sie verändert auch, wie die Amerikaner arbeiten. Während Donald Trump die Schuldigen für die verlorenen Arbeitsplätze in Mexiko und China sucht, sitzen die Verantwortlichen in Bentonville und Seattle. Dort haben die zwei Unternehmen ihren Sitz, die diese Entwicklung vorantreiben: Wal-Mart und Amazon.

Der Handelskonzern Wal-Mart aus der Kleinstadt Bentonville im Bundesstaat Arkansas ist eines der umsatzstärksten Unternehmen der Welt. Amazon ist der Marktführer im Onlinehandel und kommt aus Seattle im Staat Washington. Beide suchen weltweit nach Angeboten, um möglichst viele Kunden mit günstigen Preisen anzulocken. Damit verdrängen sie nicht nur andere Anbieter, weshalb so viele Läden und Einkaufszentren schließen müssen. Zugleich haben sie die Verlagerung von Millionen Arbeitsplätzen in Billiglohnländer beschleunigt und den Aufstieg Chinas zur Weltwirtschaftsmacht befördert.

Wal-Mart und Amazon verändern, wie die amerikanische Wirtschaft funktioniert — und das hat politische Konsequenzen. Vor allem in den einstigen Industrieregionen des Mittleren Westens und im Süden der USA, wo so gut wie alle Textilhersteller verschwunden sind und wo sich die meisten der leeren Fabriken und verödeten Einkaufszentren finden, fand Donald Trump seine Wähler. Bei den Verlierern der Einzelhandelsrevolution kamen die Tiraden gegen Billigimporte und sein Lob des »made in USA« besonders gut an.

Doch Trumps Rezepte gegen die Misere — hohe Importzölle, eine Mauer nach Mexiko und Druck auf Unternehmen, in den USA zu produzieren — werden die Entwicklung nicht umkehren. Denn es sind Rezepte für eine von der Massenfertigung getragene Wirtschaft, die es in dieser Form nicht mehr gibt. Begonnen hat die Revolution schon 1950 in dem Provinzort Bentonville, tief im Süden des Landes. Damals übernahm Sam Walton einen Kramladen und begründete das Firmenmotto: »Jeden Tag Tiefpreise«. Waltons Methode ist bis heute die Geschäftsgrundlage: Um Gewinn zu machen, suchte er nach Produzenten, die ihm immer billigere Ware lieferten.

Die Methode ist bis heute dieselbe geblieben, nur die Dimensionen sind andere geworden. 1988 eröffnete Wal-Mart das erste Supercenter, eine fußballfeldgroße Halle mit Spielsachen, Elektronik, Haushaltsgeräten, Kleidung, Möbeln — plus dem klassischen Angebot eines Supermarkts. Vor allem in ländlichen Gegenden und in Vororten wurde der Trip zu Wal-Mart zum Familienritual. Die lokale Konkurrenz an der Main Street hatte bald das Nachsehen. Wal-Mart indes erzielte im vergangenen Geschäftsjahr einen Umsatz von 486 Milliarden Dollar — das ist mehr als das Bruttoinlandsprodukt Österreichs. Jede Woche kaufen 260 Millionen Kunden in einem der 11.500 Läden ein.

Bald wurde Wal-Mart für viele Produzenten zum wichtigsten Kunden. Für Procter & Gamble zum Beispiel. Der Hersteller von Pampers und Ariel macht mit Wal-Mart jährlich knapp 14 Prozent seines gesamten Umsatzes, etwa zehn Milliarden Dollar, wie das Wallstreet-Journal vergangenes Jahr ermittelte. Bei Pepsi sind es 13 Prozent und bei Kellogg sogar 20 Prozent. Ein Viertel aller Lebensmittel in den USA verkauft Wal-Mart. Hunderte Hersteller von Markenprodukten haben Büros in Bentonville eröffnet, um nah bei ihrem Großkunden zu sein.

Die schiere Masse der Waren versetzte den Einzelhändler in die Lage, die Machtverhältnisse umzudrehen. Bis dahin lag die Macht beim Produzenten, der Händler war dessen Dienstleister. Doch Wal-Mart konnte den Herstellern irgendwann die Bedingungen vorgeben — bis hin zum Preis der Produkte. Wer sich dem Diktat widersetzte, dem drohte die Verbannung aus den Regalen. Als zum Beispiel Rubbermaid, Hersteller von Mülleimern und Plastikcontainern, in den neunziger Jahren einmal die Preise anheben wollte, weil die Rohstoffe teurer geworden waren, stellte Wal-Mart einfach die Produkte eines Rivalen in die Regale. Zwar einigten sich die Unternehmen später. Aber Rubbermaid erholte sich nicht mehr und wurde später von einem Wettbewerber übernommen.

Immer auf der Suche nach den günstigsten Quellen, schickte Wal-Mart seine Einkäufer in den achtziger Jahren nach China. Zwar hatten andere Händler damals schon begonnen, Ware aus Japan und den asiatischen Tigerstaaten Taiwan, Singapur, Südkorea und Hongkong zu importieren. Doch erst Wal-Mart mit seiner gigantischen Einkaufsmacht löste jenen Sog aus, der Millionen Produktionsjobs in Billiglohnländer wie China verlagerte.

Dabei hatte die Regierung in Washington sich das anders vorgestellt. Im Frühjahr 2000 schrieb Präsident Bill Clinton in einem Brief an den Kongress: »China mit einer Milliarde Menschen ist der größte potenzielle Markt. Wenn der Kongress die richtige Entscheidung trifft, dann können unsere Unternehmen amerikanische Produkte in China verkaufen. Wir werden Ware exportieren können, ohne Jobs zu exportieren.« Die Aufnahme Chinas in die Welthandelsorganisation im Jahr darauf geschah vor allem auf Betreiben von Bill Clinton und seinen Leuten. Nach dem Beitritt schwollen die Importe in die USA an. Allein 15 Prozent dieses Anstiegs gingen nach Berechnungen des gewerkschaftsnahen Economic Policy Institute auf das Konto von Wal-Mart. Die Importe waren oft billiger als die Produkte made in USA. Das wiederum setzte heimische Hersteller unter Druck. Wollten sie nicht aus den Regalen fliegen, mussten sie ihre Kosten senken. Und weil ihnen das zu Hause meist nicht gelang, begannen auch sie, in Billiglohnländern zu produzieren.

Der Jeanshersteller Levi Strauss & Co. beispielsweise verkaufte lange Zeit nicht an Wal-Mart. Doch Importjeans aus Fernost setzten der uramerikanischen Marke zu. 2002 ließ sich Levi’s doch auf Wal-Mart ein, ein Jahr später schloss das Unternehmen seine letzte Fabrik in den USA. Erst seit Kurzem fertigt die Firma wieder einige Edeljeans in der Heimat. Viele Markenhersteller kleben heute nur noch ihr Logo auf die Produkte ausländischer Auftragsunternehmen. Zwar haben in den vergangenen Jahren wieder mehr Unternehmen ihre Produktion in die USA verlagert. Doch die Millionen Jobs kamen nicht zurück— dies verhindert die Automatisierung.

Nun aber steckt Wal-Mart selbst im Schwitzkasten der Effizienzsteigerung. Das verdankt der Konzern Jeff Bezos. Der Gründer von Amazon arbeitete zunächst bei dem Hedgefonds D. E. Shaw. Im Sommer 1994 kündigte Bezos und entwickelte seine Pläne für Amazon, inspiriert durch das rasante Wachstum der Internetnutzung. Dazu kam ein Urteil des Obersten Gerichts in den USA, wonach Versandhändler keine kommunale Umsatzsteuer in US-Staaten abführen mussten, in denen sie keine physische Präsenz unterhielten. Ein Steuerschlupfloch, in dem Bezos eine einmalige Gelegenheit sah.

Ursprünglich sollte sein Start-up relentless.com heißen. Das bedeutet: unermüdlich — auch wenn seine Kritiker, es mit unbarmherzig übersetzen. Während Wal-Mart mit seiner Nachfrage die Produktion umkrempelte, übt Amazon Druck auf die komplette Zulieferkette aus, um Gewinn zu machen.

Bezos wählte zunächst Bücher als Produkt für seinen Onlineladen, weil sie am einfachsten zu handhaben schienen. Inzwischen lässt sich so gut wie alles bei Amazon bestellen: Kleidung und Elektronik, das Unternehmen produziert eigene TV-Shows, betreibt Streamingdienste für Filme und Musik. Der Amazon-Gründer erkannte schnell, dass der Schlüssel zum Erfolg die schnelle und zuverlässige Lieferung sein würde. Um das kostengünstig sicherzustellen, besitzt oder kontrolliert Amazon viele Teile der Logistik selbst. So hat sich das Unternehmen eigene Lkw und eine eigene Flugzeugflotte zugelegt und beschäftigt neben den Kurierdiensten wie DHL, FedEx oder UPS   ein Heer selbstständiger Boten. Doch Amazon dominiert nicht bloß die Lieferwege, es kontrolliert alle denkbaren Geschäftsprozesse.

Schon Wal-Mart war anderen dadurch voraus, dass es neue Technologien nutzte. So bekamen dort früh alle Waren einen Barcode — heute ein Standard in der Branche. Dank seiner Scannerkassen weiß Wal-Mart schneller als die Produzenten, was sich gut verkauft.

Amazon hat noch tieferen Einblick als Wal-Mart. Denn Amazon bietet seine digitale Plattform anderen Firmen an. Jeder, der ein Produkt und eine Kreditkarte hat, kann sich über Amazon Zugang zu 80 Millionen Kunden weltweit verschaffen. Fast die Hälfte aller Produkte auf der Website stammen von den über zwei Millionen externen Anbietern.

Mit Amazon hat der Wettbewerb eine neue Dimension erreicht. Verschiedene Anbieter konkurrieren auf der Website vor den Augen des Kunden, der mit einem einzigen Klick wählen kann. Für Amazon lohnt sich das, selbst wenn es nicht den Zuschlag bekommt. Denn die meisten Verkäufer auf seiner Plattform nutzen Amazons Abrechnungsdienst und die Logistik und zahlen dafür. Mit den externen Aufträgen kann Amazon seine Lager und Transportsysteme auslasten und wegen der Menge bessere Bedingungen bei FedEx oder UPS aushandeln. Und ganz nebenbei erhält es Einblick in das Verhalten der Konsumenten und in die Abläufe bei Konkurrenten. Einstige Kernfunktionen eines Unternehmens — vom Marketing und Vertrieb über die IT-Abteilung bis zum Kundenservice und Inkasso — bietet der Internetriese gegen Gebühr an. So ist Bezos‘ Konzern zu einer Plattform geworden, ohne die nichts mehr geht.

Durch ihre Größe prägen Wal-Mart und Amazon auch den Arbeitsmarkt. Wal-Mart ist mit 1,5 Millionen Mitarbeitern der größte private Arbeitgeber der USA — weltweit beschäftigt das Unternehmen 2,3 Millionen Menschen. Vor allem in Gemeinden im Süden und im Mittleren Westen, die unter dem Verlust der Industrie am meisten zu leiden hatten, wurde Wal-Mart zum größten lokalen Arbeitgeber. Wal-Marts Niedriglöhne sind sprichwörtlich. Erst nach zahlreichen Kundenbeschwerden über schlechten Service, dreckige Toiletten und leere Regale hob Wal-Mart die Bezahlung zuletzt an. Anfang 2016 wurde die Bezahlung von Vollzeitkräften auf durchschnittlich 13,38 Dollar die Stunde angehoben. Die von Teilzeitmitarbeitern auf 10,58 Dollar.

Durch Amazon sind die Arbeitnehmer im Einzelhandel noch mehr unter Druck gekommen. Seit 2012 ist die Zahl der Stellen in Kaufhäusern um 250 000 gefallen. Und die Traditionskette Macy’s will weitere 10 000 Arbeitsplätze abbauen. Tausende müssen auch bei Sears, The Limited und Smart gehen. Vor Kurzem hat Amazon zwar angekündigt, in den USA 100 000 neue Jobs zu schaffen. Aber die meisten werden in Lagerhallen entstehen. Die britische Gewerkschaft GMB beschwerte sich 2015, Mitarbeiter würden dort wie Roboter behandelt. In Deutschland rief die Dienstleistungsgewerkschaft ver.di schon mehrfach zum Streik gegen den Onlineriesen auf. Dem jüngsten Jahresbericht zufolge hat Amazon weltweit 300 000 Mitarbeiter, in den Vertriebszentren arbeiten zudem viele Tausend Zeitarbeiter. Allein für das Weihnachtsgeschäft hat der Internetriese in den USA 120 000 Saisonkräfte angeheuert. Diese Leiharbeitsstruktur habe es Behörden schwer gemacht, die Arbeitsbedingungen zu überwachen, sagt Catherine Ruckelshaus vom National Employment Law Project, das sich für die Rechte von Niedriglöhnern einsetzt. »Wal-Mart und Amazon haben dank ihrer ungeheuren Größe einen Wettlauf um die schlechtesten Arbeitsbedingungen losgetreten«, sagt die Aktivistin.

Wo immer es geht, setzt Amazon jedoch auf Automatisierung. 2012 kaufte Bezos für 775 Millionen Dollar ein Unternehmen namens Kiva, den führenden Spezialisten für Lagerhausroboter. Die mehr als 30 000 Kiva-Roboter sparen dem Unternehmen mehrere Milliarden Dollar. Und Bezos hat bei der Automatisierung nicht nur die Warenhäuser im Blick. Amazon experimentiert auch mit Drohnen und selbstfahrenden Lieferwagen.

Amazon und Wal-Mart gehören zu den erfolgreichsten amerikanischen Unternehmen. Die Verlierer finden sich in der Arbeitsmarktstatistik. Seit Wal-Mart 1988 das erste Supercenter eröffnete, sind sechs Millionen Jobs in der US-Industrie vernichtet worden. Im selben Zeitraum wurden zwei Millionen im Transportgewerbe und drei Millionen im Einzelhandel geschaffen. Doch während Industriearbeiter im Schnitt 42000 Dollar im Jahr verdienen, bekommen Beschäftigte im Einzelhandel nur 23 000 Dollar.

Profitiert haben von dem Wandel die Konsumenten. Importe machen Artikel wie TV-Geräte oder Fahrräder für Haushalte mit geringerem Einkommen erschwinglich. Und viele amerikanische Familien kämen ohne die Billigangebote kaum über die Runden. Allein Wal-Marts Einfluss auf die Preise ist so groß, dass Ökonomen kalkulierten, der Einzelhändler habe mehr gegen die Inflation ausgerichtet als die US-Notenbank.

Man könnte also sagen: Wal-Mart hilft, die Lebenshaltungskosten zu senken. Oder man sagt: Wal Mart und Amazon drücken das Lohnniveau und schaffen sich so erst die Kunden, die auf niedrige Preise angewiesen sind. Den Wandel, den erst Wal-Mart und dann Amazon vorangetrieben haben, werden Trumps protektionistische Maßnahmen nicht aufhalten. Und auch den Verlierern wird er durch sie nicht geholfen.