KLUGE ANLEGER INVESTIEREN IN AFRIKA!

Afrika wird seit einiger Zeit als der letzte große Frontier Market auf dem Globus diskutiert. Der riesige Kontinent mit rund einer Milliarde Einwohnern, einer neuen Generation von Politikern, die die alten Potentaten langsam ersetzen; seinen wachsenden formellen Wirtschaftssektoren und der raschen Urbanisierung schuf eine neue aufstrebende Mittelschicht. Dennoch blieben Investments in den

letzten Jahren mit einer Reihe an nervenaufreibenden Herausforderungen wie dem schwachen Rohstoffpreis, einer gewaltigen Währungsvolatilität und defizitären politischen Entscheidungen verbunden. Doch eine günstigere politische Landschaft und ein stabiles ökonomisches Fundament könnten ein langfristiges Potenzial in der Region freisetzen und auf Jahre die Voraussetzungen für ein kräftiges Wachstum an den afrikanischen Kapitalmärkten legen.

Afrika ist zwar ein vielfältiger Kontinent, aber Kapitalmarktanleger konzentrieren sich zumeist nur auf wenige Märkte. Mit seinen am weitesten entwickelten Volkswirtschaften und Kapitalmärkten dominiert Südafrika die ökonomische Landschaft des Kontinents. Nicht zuletzt sind es südafrikanische Unternehmen, die den Zugang zum restlichen Teil des Kontinents eröffnen, wenngleich durch Schwierigkeiten in der letzten Zeit die Erfolgsgeschichte etwas eintrübte. Die Investitionsbemühungen von Shoprite im Einzelhandel, MTN in der Telekommunikation, Nampak in der Verpackungsindustrie und Sanlam bei Finanzdienstleistungen, um einige wenige zu nennen, sollen trotz allem von Zuversicht für die Zukunft zeugen.

Abgesehen von Südafrika können die Märkte wie Ägypten und Marokko in Nordafrika, Nigeria in Westafrika und Kenia sowie teilweise Tansania und Uganda in Ostafrika für einige Aufmerksamkeit sorgen. Kleinere Erfolgsmomente werden sich von Zeit zu Zeit in den anderen Märkten offenbaren.

Die vergangenen drei Jahre waren geprägt von stürmischen Momenten an den afrikanischen Märkten. Der Fall der Rohstoffpreise führte zu einem geringeren BIP-Wachstum. Die Abhängigkeit von ausländischen Devisen blieb weiterhin hoch, sodass die meisten afrikanischen Währungen und Druck gerieten. Parallel dazu haben politische Fehlentscheidungen die bestehenden Probleme weiter verschärft.

Das Schlimmste dürfte aber vorüber sein. Die Rohstoffpreise sollten sich alsbald wieder stabilisieren, was sich wiederum positiv auf die Währungsmärkte auswirken wird. Wenn sich dazu noch die politischen Rahmenbedingungen verbessern, könnte damit die Grundlage für deutlich bessere Zeiten gelegt werden. Afrikas langfristige Perspektiven sind durchaus attraktiv vor allem aufgrund des Reichtums an natürlichen Ressourcen, einer jungen und wachsenden Bevölkerung, zunehmender Urbanisierung sowie verbesserter grenzübergreifender Kooperation und Infrastruktur.

Mit einem näheren Blick auf die länderspezifischen Eigenheiten zeigt sich, dass einige afrikanische Staaten bereits einen Wandel eingeschlagen haben oder an der Schwelle zu positiveren Entwicklungen stehen. Nigeria gehört zu den Staaten, die am Anfang eines vielversprechenden Weges stehen. Als Präsident Buhari im Jahr 2015 als Sieger aus den Wahlen hervorging, herrschte zunächst großer Optimismus – und das trotz des zu diesem Zeitpunkt niedrigen Ölpreises. Der strenge ehemalige General und bekannte Korruptionsgegner galt er als der richtige Mann, um den Kampf gegen die Terroristen von Boko Haram im Norden des Landes aufzunehmen und um die Interessengeflechte zu entwirren, die das politische Geschehen dominierten. Auch wenn er an beiden Fronten zunächst Erfolge verzeichnen konnte, ist es die eigensinnige Währungspolitik, für die seine Präsidentschaft bislang bekannt ist. Obwohl die nigerianische Zentralbank den Naira im Juni 2016 schließlich um 30 Prozent abwertete, bestimmt sie weiterhin den Stand der Währung. Dies hat zur Folge, dass nur wenig Geld zum offiziellen Kurs den Besitzer wechselt – der Großteil wird auf dem Schwarzmarkt getauscht, wo die Kurse bis zu 35 Prozent schwächer sind. Eine hohe Inflation aufgrund des Schwarzmarkthandels, fehlende Investitionen und Kapitalverkehrskontrollen stellen die zentralen Probleme dar. Nigeria läuft Gefahr, aufgrund seiner Währungspolitik im internationalen Vergleich abgehängt zu werden.

Die jüngsten Treffen mit nigerianischen Funktionären haben bei uns den Eindruck hinterlassen, dass derzeit eine große interne Debatte im Gang ist und dass vielen klar ist, dass der Naira frei gehandelt werden sollte. Wir vertreten die Ansicht, dass dies den nationalen Aktienmarkt beleben würde, der im vergangenen Jahr selbst bei afrikanischen und angrenzenden Fonds kaum eine Rolle gespielt hat. Nigeria hat rund 180 Millionen Einwohner, eine Wirtschaft, die 2014 sogar die von Südafrika überflügelte, und eine Olförderkapazität von mehr als zwei Millionen Barrel pro Tag. Das Potenzial ist gewaltig – wenn sich nur einige der infrastrukturellen Engpässe beheben ließen. Wir zweifeln nicht daran, dass Nigeria eine vielversprechende Zukunft hat und dass diese Zukunft in nicht allzu weiter Ferne liegt. Momentan haben wir uns jedoch entschlossen, die Entwertung der Währung abzuwarten.

Bemerkenswert ist, dass die bereits angesprochenen „politischen“ Probleme auf falschen Entscheidungen einer Führungsgruppe oder auf marktfeindlichen politischen Maßnahmen beruhen. Diese wurden aufgrund des Trugschlusses ergriffen, dass Politiker ihre Wirtschaftssysteme unbeachtet der Anforderungen des Marktes steuern können. Wir sind weit entfernt von dem alten Bild, in dem sich politische Risiken als Kriege oder machthungrige, den Willen des Volkes missachtende Präsidenten zeigen. Dass Buhari den amtierenden Präsidenten Jonathan in einer fairen Wahl besiegte und der Amtsinhaber seine Niederlage eingestand, gab in Nigeria 2015 Anlass zur Hoffnung. Buhari hatte zuvor schon dreimal erfolglos für das Amt kandidiert.

Führungswechsel an der Wahlurne sind in den afrikanischen Ländern südlich der Sahara zur Regel geworden. Dies zeigen die letzten drei friedlichen Wahlen in Ghana, die zweimal zu einem Machtwechsel führten, aber auch die jüngsten Wahlen in Sambia, der Cöte d’Ivoire und Sierra Leone. Auch wenn es nach wie vor einige Ausnahmen gibt, haben die Afrikanische Union und andere länderübergreifende afrikanische Organisationen deutlich gemacht, dass sie politische Führer, die an der Macht klammern, missbilligen. Dieser Druck führte Ende 2016 in Gambia zu einem Machtwechsel.

In Kenia finden im August dieses Jahres Präsidentschafts und Parlamentswahlen statt. Bis jetzt ist unklar, wer Amtsinhaber Kenyatta herausfordern wird. Der Markt betrachtet das Geschehen zunächst abwartend, was eine gute Gelegenheit für günstige Geschäfte in einer innovativen, schnell wachsenden Wirtschaft bietet. Kenia ist Ölimporteur und profitierte daher, als Nigeria unter den niedrigen Energiepreisen litt. So war es möglich, dass sich das kenianische Wirtschaftswachstum im Bereich von 5 bis 6 Prozenteinpendelte. Obwohl die kenianische Wirtschaft aufgrund der Bedeutung der Landwirtschaft stark vom Wetter abhängt, ist sie gleichzeitig innovativ. Kenia ist das Land, in dem afrikanische Erfolgsgeschichten geschrieben werden. Ein Beispiel dafür ist M-Pesa, ein beliebter Service für mobilen Geldtransfer und verwandte Funktionen, etwa eine mobile Kreditvergabe, und seit Kurzem M-Kopa, ein günstiges Solarstromangebot, das durch M-Pesa finanziert wird. Wollen Sie mehr über Schwellenländeranleihen lesen? – zum Fraudanwalt-Bericht.

Anstehende Wahlen bremsen einen Markt normalerweise aus, da der private Sektor Investitionen zurückhält, während die Regierungsaus- gaben für bestimmte Projekte im Zug der Stimmenwerbung steigen, was regelmäßig zur Verzögerung von Zahlungen an die Zulieferer von Behörden führt. Allerdings sollte das relativ neue, dezentrale Verwaltungssystem dazu beitragen, dass die lokalen Regierungen nach den Wahlen schnell zum Tagesgeschäft übergehen können. Da zudem in diesem Jahr ein Sieg des amtierenden Präsidenten Kenyatta erwartet wird, sollten durch das politische Zentrum keine Verzögerungen eintreten. Mit dem einsetzenden Regen sanken die Angst vor Ernteausfällen und die Sorge um die Stabilität der Währung. Zudem wird erwartet, dass der Präsident nach den Wahlen die Bankenregulierungen zurücknehmen wird, die letztes Jahr eingeführt wurden. Die neuen Regelungen wirkten sich anders als erhofft negativ auf das Kreditwachstum aus und führten dazu, dass sich die Aktienbewertungen der Banken halbierten. Inzwischen steht der erste Abschnitt des „Standard Gauge Railway Project“, das Nairobi per Bahn mit der Hafenstadt Mombasa verbinden soll, kurz vor der Eröffnung. Man kann davon dass sich dieses gewaltige Infrastrukturprojekt unmittelbar auf die wirtschaftliche Situation auswirkt.

Kenia wurde immer als Vorreiter der führenden afrikanischen Staaten gesehen, als Ort der Wahl für multinationale Unternehmen und multilaterale Einrichtungen wie die Vereinten Nationen. Das Nachbarland Tansania präsentiert sich als aufstrebende Alternative, die wir mittelfristig als äußerst vielversprechend einschätzen. Das seit seiner Unabhängigkeit überwiegend sozialistisch regierte Land muss in Sachen Unternehmergeist und Innovation gegenüber Kenia noch aufholen. Gleichzeitig stellt der aufgeblähte Verwaltungsapparat für viele Unternehmen eine größere Herausforderung dar als in Kenia. Das niedrigere Ausgangsniveau verspricht jedoch ein größeres Potenzial – und tatsächlich verzeichnet Tansania im afrikanischen Vergleich ein besonders starkes Wachstum. Seit Präsident Magafuli 2015 die Regierungsgeschäfte übernahm, wurden mit den Themen Müllvermeidung und Korruptionsbekämpfung neue Schwerpunkte gesetzt. Zu den aufsehenerregenden Entscheidungen zählten die Absage der Feierlichkeiten zum Unabhängigkeitstag zugunsten der Bitte an die Einwohner Tansanias, bei der Reinigung ihrer Wohnviertel zu helfen, sowie strengere Regelungen bei den offiziellen Auslandsreisen von Politikern und Beamten.

Zudem hat die Regierung Gesetze verabschiedet, die große Unternehmen zur Listung an der Börse in Daressalam (DSE) verpflichten, wobei Vodacom Tanzania mit seinem unmittelbar bevorstehenden Börsengang den ersten Schritt macht. Anleger in afrikanische Aktien können sich über die Zunahme der Möglichkeiten zur Investition in den tansanischen Markt freuen und hoffen, dass dieses Plus an Chancen zu einer Verbesserung der Führungsstrukturen, erhöhter Transparenz und mehr Verantwortung in der Geschäftswelt in Tansania beitragen wird.

Zudem sehen wir einem möglichen Börsengang im Gesundheitswesen in Uganda mit Spannung entgegen. Das Unternehmen wurde bereits kennengelernt und wir freuen uns, wenn das Börseneinführungsverfahren eingeleitet wird. Es haben sich lange Zeit kaum neue Investitionsmöglichkeiten in den Märkten südlich der Sahara ergeben. Auch wenn bei Börseneinführungen grundsätzlich Vorsicht geboten ist, muss jede Chance individuell anhand der jeweiligen Sachlage bewertet werden.

Von zwei kleineren Märkten mit langfristigem Potenzial kommen wir nun zu Südafrika, dem größten und anlegerfreundlichsten Markt auf dem afrikanischen Kontinent. Typisch für Südafrika ist eine Kombination aus entwickelten und aufstrebenden Märkten: Enormer Reichtum, dem bittere Armut gegenübersteht. Die südafrikanische Demokratie ist noch nicht einmal 24 Jahre alt, sodass es auch in den kommenden Jahren zu Verschiebungen in der Wirtschaft kommen wird, wenn die zuvor benachteiligte schwarze Bevölkerung einen größeren Anteil an den Produktionsfaktoren erwirbt. Bis dahin bietet der Markt afrikanischen Anlegern die besten Management-Teams für Schwellen- und Grenzmärkte, mit einer hoch entwickelten Führungskultur und entsprechenden Renditen und Cashflows. Zudem ist man in Südafrika bestens positioniert, um auf dem übrigen Kontinent Investitionen zu tätigen. Südafrikanischen Management-Teams war das gewaltige Potenzial der übrigen afrikanischen Länder schon immer bewusst, sodass es die gelisteten südafrikanischen Unternehmen sind, die den besten Einstieg in das subsaharische Afrika bieten. Besonders anschaulich zeigt dies das Beispiel von Tansania: Erst jetzt, im Jahr 2017, können Anleger direkt Aktien von Vodacom Tanzania erwerben, während die Anteilseigner von Vodacom South Africa bereits seit Jahren im tansanischen Geschäft mitmischen.

Chancen und Risiken sind in Südafrika eng mit dem aktuellen politischen Klima verknüpft. Der ANC ist seit 1994 an der Macht, doch unter Präsident Jacob Zuma gerieten viele der positiven Dinge, für die der ANC einst stand, in Vergessenheit. Die Organisation gilt zunehmend als korrupt und nur an der eigenen Bereicherung interessiert. Außerhalb seiner politischen Heimat KwaZulu-Natal und seiner Klientelnetzwerke ist Zuma inzwischen extrem unbeliebt. Die vergangenen 18 Monate waren von Intrigen und Zänkereien geprägt. Zuma feuerte kompetente Finanzminister und ersetzte sie durch seine Anhänger. Derweil spiegelt der Kurs des Rands das erhöhte politische Risiko wider. Wir sind der Meinung, dass sich dieses politische Spektakel 2017 von selbst erledigen wird, da die Kritik am Präsidenten stetig lauter wird. Im Dezember muss der ANC einen neuen Parteivorsitzenden wählen. Wer als Sieger aus dem Parteitag hervorgeht, wird wahrscheinlich auch neuer Präsident der Republik. Zuma hofft auf einen Nachfolger, der ihm gegenüber loyal ist, während sich seine Gegner nach einem klaren Schnitt sehnen. Unserer Ansicht nach stehen Südafrika turbulente Zeiten bevor. Die Chance, das Zuma zu einem früheren Zeitpunkt aus dem Amt gedrängt wird, ist vorhanden, aber klein. Spätestens im Dezember jedoch wird es wahrscheinlich zu einem Ende seiner Herrschaft kommen, da ein Kampf „um die Seele des ANC“ geführt wird, um es mit den Worten lokaler Kommentatoren auszudrücken.

Im besten Falle endet Zumas Amtszeit vorzeitig und er wird durch einen angesehenen Politiker ersetzt, der in der Lage ist, die unterschiedlichen politischen Fraktionen zu einen. Der Markt würde sich kräftig erholen. Gelingt es Zuma jedoch, bei seiner Nachfolge ein Wörtchen mitzureden, würde dies den Niedergang des ANC zweifellos beschleunigen (die Partei hat bereits die Kontrolle über drei der vier größten Städte des Landes verloren) und letztendlich zur Entstehung einer lebendigeren Mehrparteiendemokratie führen. Südafrika bietet so viel Potenzial, das nur noch freigesetzt werden muss – von einer Regierung, die wirklich die Interessen des Volkes vertritt. Schon eine Reduzierung des Mülls und die Bekämpfung der Korruption könnten zur Entlastung der öffentlichen Finanzen beitragen. Ein verstärkter Fokus auf die Erbringung von Dienstleistungen würde neue Arbeitsplätze schaffen, während der Widerstand gegen bestehende Interessen letztendlich zu Verbesserungen des Bildungswesens und anderer öffentlicher Leistungen führen würde. Wir meinen, dass 2017 das Jahr sein könnte, das künftig als Beginn einer neuen Ära der südafrikanischen Geschichte gilt.

SAP-HOPP VERLIERT MILLIARDE BEI DIEVINI-INVESTMENT

Das Restaurant im Golfklub St. Leon-Rot servierte italienische Spezialitäten, intellektuelles Futter lieferte ein Vortrag über das Management medizinischer Daten. Am Anreisetag verlief die Herbsttagung der Hopp Bio-Tech Holding GmbH & Co. KG vor zwei Jahren noch völlig unaufgeregt. Beim Abendessen plauderten die Vorstands- und Finanzchefs der zwölf Biotech-Unternehmen, in die Dietmar Hopp investiert hat, über wissenschaftliche Fortschritte, klinische Tests und frisches Kapital.

Als der SAP-Mitgründer am nächsten Morgen ans Rednerpult im Konferenzraum seines Klubhauses trat, war es vorbei mit der kuscheligen Stimmung. Mit einem einzigen Satz zerstörte Hopp das wohlige Gefühl finanzieller Sicherheit, in dem sich seine Angestellten wiegten. So tief saß der Schock, dass etliche der Anwesenden noch heute ihren Geldgeber übereinstimmend zitieren können: „Wenn ich gewusst hätte, dass es mich mehr als eine Milliarde Euro kosten würde, heute hier zu stehen, hätte ich es nicht gemacht.“ Auch wenn Hopp seine Ansage mit einem Lächeln abmilderte – die Botschaft war klar: Der größte Investor der deutschen Biotech-Szene hat sich verrechnet. In neue Start-ups hat er deshalb schon seit geraumer Zeit nicht mehr investiert.

Rund 25 000 Hightecharbeitsplätze zählt der Sektor hierzulande, immer wieder werden vielversprechende Firmen gegründet. All das ist auch der Geduld des Mäzens zu verdanken. Hopp inspirierte viele Forscher, ihre unternehmerischen Ideen in Deutschland umzusetzen und nicht in den USA.

Rein geschäftlich aber spricht das Resultat dem Unternehmensnamen Dievini Hohn — der baltischen Mythologie zufolge bedeutet er „Wächter des Eigentums“. In ihren bald 13 Jahren als Dievini-Co-Geschäftsführer ist es Friedrich von Bohlen, Christof Hettich  und Mathias Hothum nicht gelungen, aus den investierten 1,2 Milliarden Euro eine Rendite zu erwirtschaften. Von den 21 Firmen in seinem Portfolio ist bisher kein Euro an Hopp zurückgeflossen. Stattdessen muss der Milliardär immer wieder Geld nachschießen.

Während Biotech global boomt, geht Hopp leer aus. Sein System, das sich längst selbst tragen sollte, ist so subventionsbedürftig wie die heimische Landwirtschaft.

„Ja“, sagt Hopp, „ich hatte unterschätzt, wie aufwendig Biotech ist und wie langfristig.“ Es ist ein heißer Nachmittag Ende Juni, wir sitzen im angenehm heruntergekühlten Konferenzraum seines Golfklubs, mit am Tisch seine drei Geschäftsführer: Hettich, Hopps langjähriger Anwalt und Berater des Vertrauens, Hothum, Betriebswirt und der Finanzmann des Trios, und natürlich von Bohlen, promovierter Neurobiologe, erst gehypter, dann gescheiterter Gründer des Heidelberger Bioinformatik-Start-ups Lion Bioscience.

Friedrich von Bohlen, Neffe des großen Alfried Krupp, ist ein schlanker, noch jung wirkender Mann mit säuberlich hochgekrempelten Ärmeln, der das Wort zu führen versteht. „Wir haben keine Me-too-Strategie“, sagt der intellektuelle Kopfder Holding, „wir wollen Firstin Class sein.“ Bohlen will diese Zahl nicht kommentieren, hält „unsere Bilanz“ aber insgesamt für „sehr gut“.

Hohe Werte nur auf dem Papier Neun der zwölf Dievini-Unternehmen seien „erfolgreich, vielversprechend – oder beides“. Den Immunonkologie-Experten Immatics, die Alzheimer-Forscher von AC Immune und die durch den Einstieg der Bill & Melinda Gates Stiftung bekannte CureVac etwa hält von Bohlen für äußerst wertvoll. In typischer Start-up-Manier werden Zuflüsse gegen Anteile hochgerechnet – und so blasen sich die 46 Millionen Euro, die Gates für 4 Prozent an CureVac einschoss, schnell zu über einer Milliarde Euro Firmenwert auf.

Tatsächlich hätte Dievini seinem Investor schon erste finanzielle Erfolge präsentieren können.

Da ist etwa die 4,93-Prozent-Beteiligung an Cosmo Pharmaceuticals, das Hilfsmittel für Darmspiegelungen liefert. Cosmo hat seit seinem Börsengang In der Schweiz den Wert versiebenfacht – auf jetzt umgerechnet 2,3 Milliarden Euro. Doch von Bohlen sagt, er wolle den Anteil behalten, weil er „von dem Unternehmen und seiner weiteren Wertentwicklung überzeugt“ ist.

Auch den Nikotin- und Schmerzpflaster-Hersteller LTS Lohmann Therapie Systeme, mit 330 Millionen Euro Umsatz Weltmarktführer, hätte die Holding zu Geld machen können. 2013 war der Verkauf schon fast perfekt, aber von Bohlen pokerte weiter. Als schließlich die LTS-Miteigentümer Novartis und BWK, die Investmenttochter der LBBW, aussteigen wollten, finanzierte Hopp die Übernahme von deren insgesamt 67 Prozent. Statt Kasse zu machen, hält er nun 100 Prozent an LTS.

Der damalige Firmenwert lag nach Angaben von Dievini bei etwas über einer Milliarde Euro, das zusätzliche Paket dürfte um die 700 Millionen Euro gekostet haben. Dievini müsste also deutlich mehr als eine Milliarde Euro erlösen, wenn sich die Investition wirklich lohnen sollte. Derzeit sei weder eine Bank mandatiert, noch gebe es einen Verkaufsprozess, sagt von Bohlen. Seinen Preis hat noch keiner geboten.

Der Mann pokert regelmäßig. Schon so mancher mögliche Deal sei daran gescheitert, heißt es in der Branche. An dem Bioinformatikhaus Molecular Health war Nestlé schon vor rund zehn Jahren interessiert, doch nach Gesprächen mit dem Nestlé-Granden Peter Brabeck-Letmathe wurde der Deal abgeblasen. Inzwischen hat Molecular Health — in dem die Idee von Lion Bioscience weiterlebt — ein Drittel seiner Mitarbeiter abgebaut und einige US-Aktivitäten eingestellt.

Professionell geht anders. Nicht nur beim Exit, auch bei der Auswahl der Beteiligungen und deren Management gibt es Schwächen.

Große Wagniskapitalgeber haben gelernt, dass erste Anwendungen innovativer Pharmaka bei eher exotischen Indikationen das erfolgversprechendste Rezept sind. Der Grund: Die klinischen Tests sind weniger umfangreich und liefern schneller Ergebnisse. Hat das funktioniert, wird das Medikament auf große Indikationen ausgeweitet.

Die Fünf-Mann-Organisation Dievini kann Hopp nicht ausreichend dienen. Stattdessen ärgern sich unter Dievini-Aufsicht stehende Führungskräfte immer wieder über erratisches Mikromanagement der Holding. Da würden wichtige Personalentscheidungen wegen ein paar Tausend Euro oder akribisch vorbereitete Verträge wegen einer missliebigen Klausel von Friedrich von Bohlen oder vom Juristen Hettich vom Tisch gewischt.

Nun sind Klagen von Führungskräften über Geldgeber und Vorgesetzte nicht untypisch. Doch selbst wenn man gekränkte Eitelkeiten herausfiltert, bleiben offensichtliche Schwächen. Die Dievini-Verantwortlichen neigen zu übermäßigem Optimismus bei der Auswahl ihrer Beteiligungen, tun sich schwer beim Management und machen Fehler beim Exit.

Entscheidend für ein abschließendes Urteil über von Bohlens Wirken wird wohl die Tübinger CureVac sein. Das Unternehmen, an dem Dievini rund 90 Prozent hält, ist die größte Hoffnung im Portfolio, birgt indes auch enormes Potenzial abzustürzen. Zuletzt hat CureVac mehrfach Schlagzeilen produziert. Positive, als die angesehene Bill & Melinda Gates Stiftung einstieg. Als Vorstandschef Ingmar Hoerr beim wichtigsten Treffen der Branche, der J.P.-Morgan-Konferenz im Januar, eingestehen musste, dass sein am weitesten entwickelter Therapieansatz gegen Prostatakrebs in Phase II der klinischen Tests leider keine Wirksamkeit gezeigt hat.

Damit hat Hoerrs Vorhaben, auf Basis des Botenmoleküls mRNA neue Krebstherapien marktreif zu machen, einen Rückschlag erlitten. Auch die seit Jahren diskutierten Pläne, das Unternehmen an die Börse zu bringen, sind erst einmal perdu.

Von Bohlen überlegt jetzt, CureVac zu teilen: in die Onkologie — und die Immunologie. Denn die stark in Afrika engagierte Gates-Stiftung interessiert sich vor allem für die Entwicklung neuer Impfstoffe, etwa gegen Ebola und Aids. Dafür fließen zusätzliche Projektgelder an CureVac.

Mancher in der Branche vermutet ohnehin, dass die gut 300 Mitarbeiter von der Vielzahl ihrer Therapieansätze überfordert sind. Gates jedenfalls hat auch in den Konkurrenten Moderna Therapeutics investiert: bis zu 100 Millionen Dollar, doppelt so viel wie in CureVac.

Hoerr genießt trotz alledem weiter das Vertrauen von Hopp und Dievini. „CureVac hat ein hervorragendes Team“, sagt der Milliardär, „da finden Sie kein Besseres.“ Hopp lässt niemanden fallen. Er hält an Menschen fest. Und an lieb gewordenen Projekten. Das gilt für den Fußball (den Bundesligisten TSG Hoffenheim 1899), für seine Stiftung, die mit einem Grundstock von 4,5 Milliarden Euro Gutes tut, und auch für sein Biotech-Engagement.

„Es wird in meinem Vermächtnis stehen, dass wir weiter investieren, wenn auch mit geringeren Einsätzen als bisher“, sagt Hopp. Sein ältester Sohn Oliver werde dann die Führung übernehmen. Bisher kümmert sich der Junior vor allem um seinen Golfklub bei Cannes, nahm aber zuletzt häufiger an Dievini-Sitzungen teil.

Die deutsche Biotech-Party geht also erst mal weiter. Und von Bohlen hat schon wieder neue, hochfliegende Pläne. „Wir wollen mit Dievini nach vorn schauen“, sagt er, die Stammzelltherapie oder das Gen-Editing seien jetzt vielversprechende Ansätze. Er wundere sich geradezu, sagt er, wie er vor zehn, zwölfJahren Dievini genau auf die richtigen Trends ausgerichtet habe.

Fragt sich nur, wann sich diese Weitsicht bezahlt macht.

PECHSTRÄHNE BEI VENTURE-CAPITAL-SPEZIALIST EARLYBIRD

Deals von Earlybird, wie die Beteiligung an der Finanzierungsberatung Interhyp Börsen-Chart zeigen, haben den Einsatz mehr als verfünfzigfacht, das sorgte für einen legendären Ruf. Auch beim Onlinelottodienst Tipp24 Börsen-Chart oder der Softwarefirma 6Wunderkinder, die 2015 an Microsoft ging, waren die Berliner investiert. Doch die guten Zeiten sind vorbei, so scheint es.

Die Venture-Opis von Earlybird gehören zu den Urgesteinen der hiesigen Investorenszene. Das Team um Hendrik Brandis und Christian Nagel schrieb eine der ersten VC-Erfolgsgeschichten des Landes.

Zuletzt häuften sich jedoch die Fehlgriffe: Das Auktionshaus Auctionata und der Robo-Advisor Cashboard gingen insolvent. Das Umzugs-Start-up Movinga verbrannte die Millionen im Rekordtempo. Die Pechsträhne wird zum Problem. Schon vor Monaten wollte Earlybird einen neuen Wagniskapitalfonds über mindestens 150 Millionen Euro geschlossen haben. Aber die Geldgeber zieren sich. Zuletzt sprang die Allianz ab, die für bis zu 100 Millionen Euro im Gespräch war. Jetzt soll das Geld bis Jahresende anderweitig zusammengekratzt werden. Ein „erstes Closing“ sei erreicht, aus dem bereits neun Investments gespeist wurden.

Mitverantwortlich für die Skepsis der Anleger ist die Bilanz der Vorjahre. Während die ersten Fonds die Einlagen noch mindestens verdreifachten, blieben spätere weit hinter den Versprechungen zurück. Aus Fonds Vier (128 Millionen Euro), aufgelegt 2007, flossen Geldgebern zufolge erst 14 Millionen an sie zurück. Earlybird spricht von 41 Millionen Euro, die teils „mit Einzahlungen verrechnet“ worden seien. So oder so: Ein Tagesgeldkonto wäre rentabler gewesen.

Dass sich die Earlybird-Stars Ciarån Yleary und Jason Whitmire 2016 mit ihrem Fonds BlueYard selbstständig machten, hat die Lage der verbliebenen Partner nicht verbessert. Die beiden Aussteiger brauchten nur gut sechs Monate, um ihren 120-Millionen-Dollar-Fonds vollzubekommen.

METRO AG-AKTIE: EIN STURM ZIEHT AUF

Die beiden Registerrichter Frank Pollmächer und Stephan Poncelet mussten sich fühlen wie die Geburtshelfer von etwas ganz Großem. Als das Düsseldorfer Amtsgericht Mitte Juli die Aufspaltung der Metro AG in eine FoodSparte („Metro“) und einen Elektronik-Retailer („Ceconomy“) in das Handelsregister eintrug, schien damit das wichtigste Projekt seit Bestehen des Konzerns abgeschlossen. Die „Neue Zürcher Zeitung“ rief für die bisherige Metro-Tochter Media-Saturn schon den „Unabhängigkeitstag“ aus.

Tatsächlich jedoch könnten die Begleitumstände der Neuformierung unvorteilhafter kaum sein. Die Notierung zweier neuer Börsenwerte fällt zusammen mit einem Sammelsurium rechtlicher Auseinandersetzungen und Problemen im operativen Geschäft. Besonders fatal: Die Anführer der Metro AG haben mit Fehlentscheidungen in Serie persönlich dafür gesorgt, dass aus der Selbstzerlegung ein Opfergang werden könnte.

Und das, obwohl der Konzern für eine Armada von Bankern, Anwälten, Steuerberatern, Wirtschaftsprüfern, Strategie und Kommunikationsconsultants bis April schon 44 Millionen Euro ausgegeben hat. Satte 100 Millionen könnten es werden, prognostiziert Metro selbst. Und das wird am Ende vermutlich nur ein Teil des immensen Aufwands für das Großprojekt namens „2Morrow“ sein.

In den Mediationsgesprächen soll Kellerhals sich noch versöhnlich gegeben haben: „Klagen sind immer wieder rücknehmbar, wenn wir uns einigen“, wird er von der Gegenseite zitiert. Was zum Ritual jeder Schlichtung gehört, trug ihm den arg konstruiert wirkenden Vorwurf der versuchten Erpressung ein — in einem Schriftsatz der von Metro mandatierten Kanzlei Hengeler Mueller. Das Oberlandesgericht (OLG) Düsseldorftat die Bezichtigung als haltlos ab – nun erwägt Kellerhals, sich gegen die Anschuldigung zu wehren.

Immerhin stellte das OLG im Juni auf Eilantrag der Metro AG fest, dass die Anfechtungsklagen wohl unbegründet seien und den Eintragungen ins Handelsregister nicht entgegenstünden. Weniger eindeutig sieht es bei den Feststellungsklagen aus. Es geht unter anderem darum, dass die Vorzugsaktionäre, die 0,82 Prozent des Metro-Kapitals halten, nicht gesondert zur Spaltung befragt wurden. Das sei laut Metro „rechtlich nicht notwendig“.

Nach Ansicht der Kläger sind die Rechte der Vorzugsaktionäre verletzt worden. Zwar hat jeder Aktionär der Ceconomy AG (Metro alt) eine Aktie der abgespaltenen Firma bekommen. Die Vorzugsaktien der neuen Metro sind jedoch — anders als die Ceconomy-Vorzüge – nicht mit einem Dividendenzuschlag von sechs Cent ausgestattet.

Wie immer am Ende des Instanzenwegs das Urteil ausfällt — dass die Abspaltung rückgängig gemacht werden könnte, gilt als zweifelhaft. Realistischer wären nachträgliche Zugeständnisse an die Vorzugsaktionäre.

Die Ausgliederung der Foodsparte bringt große finanzielle Risiken mit sich. Der wesentliche Immobilienbesitz der Metro liegt im Lebensmittelgeschäft. Die Übertragung an die neue AG droht laut Klägern Grunderwerbsteuern von bis zu 100 Millionen Euro auszulösen. Zudem gingen steuerlich nutzbare Verlustvorträge mit einem Barwert von 500 bis 630 Millionen Euro verloren. Metro bestreitet diese Dimensionen.

Abseits der Wirren um die Aufspaltung spielt sich eine andere kostspielige Affäre ab. Nachdem Media-Saturn bis 2010 die Digitalisierung völlig verschlafen hatte, erwarb das Unternehmen für 139 Millionen Euro den Onlinehändler Redcoon.

Sehr sorgfältig kann die Due Diligence nicht gewesen sein. Die IT des Onlineshops war veraltet. Die Hoffnung, die Einkaufskonditionen von Redcoon konzernweit nutzen zu können, zerschlug sich. Zudem kam heraus, dass Redcoon Teil eines illegalen Umsatzsteuerkarussells war. Es drohen Nachforderungen des Fiskus von bis zu 64,4 Millionen Euro.

Operativ erwies sich das Geschäft als völlig desolat. Laut internen Papieren lag der Rohertrag im Geschäftsjahr 2015/16 bei minus 45,2 Millionen Euro: Um diesen Betrag waren die Einkaufspreise höher als der erzielte Umsatz – ein händlerischer Offenbarungseid. Redcoon hat bereits in sechs von acht Ländern seine Shops vom Netz genommen. Damit verbunden wuchs der Verlust (Ebit) im letzten Geschäftsjahr auf 120,3 Millionen Euro, fast 40 Prozent des geschrumpften Umsatzes.

Eine gigantische Geldvernichtung. Kaum verwunderlich, dass die MSH-Führung den Kauf am liebsten ungeschehen machen will. Sie klagt auf Erstattung des Kaufpreises und der Verluste in Höhe von bis zu 300 Millionen Euro und beruft sich dabei auf Compliance-Verstöße eines der Alteigner. Tatsächlich erging ein erstes Urteil gegen den Mann. Dennoch wirkt das Verfahren, als wolle MSH von einem eigenen, eklatanten Fehler ablenken. Kein guter Einstand für den neuen Börsenwert Ceconomy.

DIE DUBIOSE MASCHE VON BOOKING.COM

Eine Schnapsidee, ein ganz dummer Einfall! Als die Niederländerin Gillian Tans ihrer Familie eröffnete, dass sie ihren sicheren Job bei einer Hotelkette aufgeben werde, um zu einer Zimmervermittlung im Internet zu wechseln, jaulte die ganze Sippschaft auf. Das sei doch absolut verrückt, soll ihr Vater geschimpft haben; damals, vor 15 Jahren.

Der neue Arbeitgeber war ja auch zu schrullig. Kaum jemand kannte dieses Bookings.nl aus Amsterdam. Die Homepage erinnerte an die Inventarliste eines Ersatzteillagers. Vermittelt wurden Unterkünfte in den liebsten Ferienregionen der Holländer, der Topseller: Winterberg im Sauerland.

Die dunklen Ahnungen der Familie schienen sich zu bewahrheiten. Das Portal wuchs zwar, aber nur unter ächzen. Gillian Tans war dabei, als das erste Auslandsbüro aufgebaut wurde, in Barcelona. Leider fehlte das Geld, um die Crew im Hotel unterzubringen. Also wurde im Office kampiert. Reisespesen sind heute gewiss kein Problem mehr, wenn die Managerin durch die Welt tourt. Sowohl sie als auch Booking arbeiten mittlerweile in ganz anderen Sphären. 2002 als siebte Angestellte gekommen, ist Tans 2016 zur Nummer eins aufgestiegen — zum CEO eines Internetgiganten.

Aus Bookings.nl wurde Booking.com, aus der Klitsche das größte Onlinereisebüro der Welt. Rund 1,4 Millionen Unterkünfte in jedem Winkel der Erde sind dort zu finden, die Website gibt es in 43 Sprachen. Vor allem aber wurde aus dem Hungerleider ein Renditeprotz.

Einnahmen von rund acht Milliarden Dollar verwandeln sich in einen Betriebsgewinn (Ebit) von drei Milliarden Dollar, macht eine Marge von 37,5 Prozent. Die Daten können allerdings nur geschätzt werden, denn Booking steht nicht mehr allein.

Seit 2005 gehören die Niederländer zum börsennotierten US-Konzern Priceline. Drei Viertel des Geschäfts steuert Booking bei; wie viel genau, wollen die Amerikaner nicht verraten. Klar ist nur: Die Booking-Chefin verdient ordentlich mit. 18,8 Millionen Dollar betrug ihr Salär zuletzt.

Ein raketengleicher Aufstieg, der staunen lässt. Oder mulmig macht. Insbesondere die Hoteliers. Booking.com ist dabei, sich zu einem Monopol auszuwachsen. Der Vermittler entscheidet, wer im boomenden Onlinemarkt Gäste bekommt und wer nicht. Gegen satte Gebühren versteht sich. 15 Prozent vom Zimmerpreis sind die Regel, im meist klammen Gastgewerbe ein schwerer Brocken.

In Deutschland kommt Booking.com bei den Reiseportalen auf einen Marktanteil von fast 55 Prozent, Tendenz: steigend. Die ehemals führende Lokalgröße HRS aus Köln wurde erfolgreich abgedrängt. In vielen europäischen Ländern wie der Schweiz liegt Booking noch weiter vorn, bei 70 Prozent Marktanteil. Und selbst in den USA, ursprünglich Expedia-Land, sind die Holländer dabei, auf Sicht die Poleposition zu entern.

Welcher Hotelbesitzer kann Booking da noch auslassen?

Ein Gravitationsfeld ist entstanden, das auch auf die Reisenden wirkt. Irgendetwas zieht sie magisch zu dieser äußerlich so schlichten Internetseite. Booking macht das Buchen leicht. Und suggeriert den perfekten Marktplatz. Ein großer Irrtum, denn das Portal ist beileibe kein neutraler Makler, ebenso wenig der Preisbrecher vom Dienst. Oft ginge es woanders billiger — wenn die Nutzer vor lauter Booking-Werbung noch auf andere Seiten fänden.

Eine Suchmaschine wird zur Suchtmaschine – mit Abhängigkeiten und gefährlichen Nebenwirkungen. Denn dem Koloss kann kaum noch einer widerstehen. Wird aus dem Reisen, dem Inbegriff der Freiheit, durch Booking und Priceline ein Kind des Turbokapitalismus?

Innerhalb von nur zwei Jahren hat sich der Kurs der Aktie fast verdoppelt. Nun erweitert Gillian Tans das Geschäftsmodell auf die ganze Touristik. Investoren träumen schon von einem Google des Reisens.

Hinter dem Aufstieg dieses Unternehmens steht ein Prinzip, von dem viele reden, an das sich aber nur wenige halten: Einfachheit. „Wir haben nicht mit ein paar Designern angefangen“, blickt Tans zurück, „und gesagt: Jetzt bauen wir ein wunderschönes Produkt und vermarkten es in aller Welt.“ Stattdessen ging es betont simpel los. Nichts sollte die Besucher verwirren, keine Flugangebote, kein Click-und-Mix, keine Zahlungsfunktionen und schon gar kein optischer Firlefanz.

Ästheten haben bei Booking.com bis heute nichts zu melden. Zwar gab es über die Jahre viele Veränderungen, aber nur, wenn sie nachweislich zu mehr Buchungen führten. Die Programmierer und Gestalter testen täglich mehr als 1000 minimale Varianten, die nur ein kleiner Teil der Nutzer zu sehen bekommt. Wirken die Retuschen stimulierend, werden sie zur Norm. Versagen sie, sind sie ganz schnell wieder weg. „Wir hören nicht auf Meinungen“, beharrt Tans, „wir setzen nur Entscheidungen um, die auf Daten basieren.“

Ein Evolutionsprozess ist da im Gang, der Erstaunliches hervorgebracht hat. Kein Reiseportal animiert derart zum Buchen wie Booking.com. Die sogenannte Konversionsrate — Interessenten, die zu Kunden  werden — soll bis zu fünfmal höher liegen als bei der Konkurrenz.

So hausbacken die Homepage immer noch aussieht, steckt sie doch voller Raffinesse. Gerade ihre Kantigkeit flößt Vertrauen ein, eine Art Aldi-Aura. Den besonderen Kick geben psychologische Nadelstiche, die sie in Amsterdam zuhauf erfunden haben.

Meist nutzen sie den Herdentrieb, auch als „Social Proof“ bekannt. Der Besucher wird unversehens zum Teil einer aufgeregten Meute, die vom Gezeigten ganz begeistert scheint. „5 Besucher schauen sich das gerade an“, springt da auf, oder: „Sehr gefragt! In den letzten 24 Stunden 29-mal gebucht.“ Soll wohl heißen: Was so viele Leute interessiert, muss gut sein.

Auch die Verknappungsmasche (gebildet: Scarcity Effect) kommt reichlich zum Einsatz: „Sehr gefragt — unsere letzten verfügbaren Zimmer ansehen“, heißt es da, oder — Alarm, Alarm! – „Die letzte Buchung für diese Unterkunft erfolgte vor 34 Minuten.“ Was knapp ist — so lehren es Wissenschaft und Alltagserfahrung – erscheint wertvoller und weckt zugleich Begehren.

Booking.com gleitet in einen Graubereich ab. Wenn von nur noch zwei Zimmern die Rede ist, heißt das nicht unbedingt, dass das Hotel fast ausgebucht ist. In vielen Fällen sind noch Zimmer bei der Herberge selbst zu bekommen, nur Booking besitzt kein Kontingent mehr. Nach juristischem Gezerre muss das Portal bei der Verfügbarkeit nun ein „auf unserer Seite“ hinzufügen. Der Zauber der Wasserstände, die zu Eile mahnen, wirkt offenbar trotzdem.

Fragwürdig auch die Rabattmeldungen („-46 % Heute!“). Klickt der Besucher auf die Angabe, erscheint eine komplizierte Erklärung. Die Ersparnis bezieht sich demnach auf Vergleichspreise an anderen Tagen, die womöglich stärker gefragt sind. Ein Vergleich mit wenig Nährwert.

Es wimmelt vor Aktionspreisen („Köln: 287 Unterkünfte gefunden — inklusive 171 Schnäppchen“). Doch Tests wecken Zweifel an der Preisführerschaft. Bei einer Stichprobe des Verbraucherforums Mydealz.de Rir 200 Hotels boten in 137 Fällen (68,5 Prozent) nicht die Buchungsportale die beste Offerte, sondern die Hotels selbst. Die Studie sieht Booking.com im Vergleich mit neun Wettbewerbern lediglich im Mittelfeld.

Dubios wirkt nicht zuletzt die Trefferliste, die der Marktführer als Empfehlung ausspuckt. Oben stehen viele Hotels, die an einem „Preferred“-Programm teilnehmen und zusätzliche Provisionen zahlen. Die Kundschaft erfährt davon nichts. Die Stiftung Warentest rügt ausdrücklich die Intransparenz der Empfehlungsliste.

Nur auf eine Form des Marketings verzichtet Booking.com komplett: Personenkult. Wer hinter Amazon oder Facebook steckt, weiß nahezu jeder; Jeff Bezos und Mark Zuckerberg sind prominent wie Popstars. Über die Köpfe hinter Booking.com und Priceline hingegen ist wenig bis nichts bekannt. Das soll auch so bleiben.

Gillian Tans gibt kaum mehr von sich preis, als dass sie ein recht normales Leben führt (abgesehen vom ständigen Reisen), drei schulpflichtige Kinder hat und gern mit dem Fahrrad zur Zentrale an der Herengracht fährt. Bei ihren seltenen Auftritten auf Konferenzen wirkt sie konzentriert und sachlich bis an die Grenze der Unpersönlichkeit.

Genauso hält es ihr Boss, Priceline-CEO Glenn Fogel (56). Der Amerikaner mit Dienstsitz im verschlafenen Norwalk/Connecticut war mal Investmentbanker und gibt sich arttypisch glatt. 2001 kam er als Dealmaker zur damals noch unbedeutenden Priceline-Gruppe; der Kauf von Booking für läppische 135 Millionen Dollar vier Jahre später war seine größte Tat. Auch die Verbraucher stehen vor einem nahezu geschlossenen System. Von TV-Spots angestachelt, suchen viele eine Alternative in sogenannten Metasearchern, die diverse Angebote der Portale vergleichen. Zumindest in der Theorie. Die beiden größten Metasearcher sind Kayak und Trivago. Kayak gehört wie Booking. com zur Priceline-Gruppe, da bleibt viel in der eigenen Familie.

Trivago ist zwar eine Beteiligung des Konkurrenten Expedia. Booking.com sorgt aber mit Tantiemen an Trivago dafür, dass die Wahl der Nutzer unterm Strich doch wieder in die gewünschte Richtung geht. An den Kräfteverhältnissen im Netz ändern die Metasearcher nichts.

Zumal der Champion weiter aufdreht. Die fantastische Börsenbewertung des Mutterkonzerns Priceline – rund 83 Milliarden Euro – lässt sich nur steigern, wenn der erfolgreichste Part weiter zweistellig zulegt. Die Eigentümer, in erster Linie US-Fonds, bestehen darauf, die Kursgewinne müssen die fehlende Dividende ersetzen.

Die Finanzauguren sind zuversichtlich, dass die Rallye noch eine ganze Weile weitergeht. Alles passt zusammen: der Megatrend zur Onlinereisebuchung, die wachsende Dominanz von Booking.com, die ungebremste Dynamik und nicht zuletzt ein abgebrühtes Management, das mit Aktienrückkäufen zusätzlichen Druck aufbaut. Das US-Analysehaus Fact-Set rechnet damit, dass der Gewinn pro Aktie sich bis  2019 mehr als verdoppeln wird. Der Durchbruch durch die Fabelmarke von 100 Milliarden Dollar Börsenwert scheint da nur noch Formsache zu sein.

Booking selbst fühlt sich längst noch nicht ausgewachsen. „Wir sind kein Startup“, pflegt Gillian Tans zu sagen, „aber bestimmt auch kein Grown-up.“ Mit Verve stocken sie das Zimmerangebot auf, auch mit Privatquartieren. Selbst wer nur über eine einzige, bescheidene Ferienwohnung verfügt, kann dieser Tage mit höflichen, aber hartnäckigen Mails und Anrufen von Booking.com rechnen — wollen Sie es nicht einmal mit uns probieren?

Für Privatquartiere fühlte sich bis dato eigentlich Airbnb zuständig. Bei den Kaliforniern soll ob der unerwarteten Offensive schon einige Unruhe aufgekommen sein.

Eine regelrechte „Disruption“ verspricht Tans im Geschäftsreisemarkt. Das neue Businessprodukt wirkt ähnlich funktional wie das bisherige Angebot und legt die Eintrittsschwelle bewährt niedrig: „keine Verträge, keine Mindestanzahl an Buchungen, völlig kostenlos!“

Die größte Revolution aber steckt in drei kleinen Worten knapp unter der Kopfleiste: „Restaurants“, „Mietwagen“, „Flüge“. Nach langem Zögern hat das Ein-Produkt-Unternehmen unlängst entschieden, die ganze Palette anzubieten. Offenbar haben die typischen Tests ergeben, dass diese Eiweiterung der Marke nicht schadet und Zusatzeinnahmen bringt.

Das entsprechende Angebot stammt von den Schwesterfirmen der Priceline-Gruppe: die Flugsuche von Kayak, die Autovermietung von Rentalcars, der reservierte Tisch im Restaurant von Open-Table. Booking.com wird damit endgültig zur Kampfmaschine des Gesamtkonzerns.

Was reißen die noch an sich?, fragen sich Hotelmanager bang. Manche trauen dem Koloss zu, seine Finanzkraft zu nutzen, um nicht nur den Onlinemarkt zu beherrschen, sondern auch eigene Hotels zu eröffnen oder etablierte Ketten zu schlucken.

Die CEOs Tans und Fogel bestreiten solche Absichten. Glaubwürdig. Ein Seitenwechsel ins Hotellager wäre geradezu kurios. Wer will schon als Schaf sein Dasein fristen, wenn er stattdessen der Wolf sein kann?

BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT PFEIFT AUF CONSULTANTS

Immer wenn ein neuer Chef antritt, will er etwas verändern. Als Detlef Scheele bei der Bundesagentur für Arbeit (BA) im April den Job von Frank-Jürgen Weise übernahm, ließ sich diese Gesetzmäßigkeit des Wirtschaftslebens wieder beobachten. Der Mann ist, anders als sein Vorgänger, nicht als Beraterfreund bekannt. Unter der Ägide des Arbeitsmarktexperten wird der Einsatz externer Consultants deutlich zurückgefahren.

Unter Weise war die BA eine Bonanza für McKinsey, Boston Consulting (BCG), Berger und Co. Nun lässt die Behörde verlauten: Zur „Neuausrichtung“ des Vorstandsvorsitzenden gehöre, dass externe Beratungsdienstleistungen „reduziert werden sollen“. Man wolle künftig die „eigene Expertise“ nutzen. Anders ausgedrückt: Bei der Wahl zwischen „Make or buy“ werde die BA künftig „stärker auf das Make setzen“.

Zum einen hat der Betriebswirt und Reserveoberst Weise die Agentur mit Beraterhilfe schon auf Effizienz getrimmt, der Bedarf für aushäusigen Rat ist also künftig nicht mehr so groß. Zum anderen hat es der Scheele-Vorgänger offenkundig etwas übertrieben. Der Neue, erzählt man sich in Nürnberg, habe gestutzt, als in der letzten Phase von Weises Amtszeit noch ein paar größere Aufträge vergeben wurden.

Auf Diät gesetzt werden die Consultants wohl auch beim Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF), das ebenfalls von Weise geleitet wurde. Rund 25 Millionen Euro haben sie dort im vergangenen Jahr kassiert. Nun ist die ehemalige BA-Managerin Jutta Cordt in Charge. „Die Spitze ist erreicht“, sagt ein BAMF-Berater.

Bei anderen Behörden, Ministerien und Ämtern sind die Berater nach wie vor gut im Geschäft. Zu gut, findet der grüne Haushaltsfachmann Tobias Lindner: „Das Honorarvolumen hat zuletzt stark zugenommen.“ Für temporäre Beraterprojekte habe er ja durchaus Verständnis. „Aber die Consultants“, kritisiert der Bundestagsabgeordnete, „übernehmen immer mehr hoheitliche Aufgaben.“ 101 Millionen Euro gab die Bundesregierung 2016 für ihre Helferlein aus, stattliche 63 Millionen Euro mehr als 2015. Die Top Three: die Ressorts für Inneres, Verkehr und Finanzen.

Seitdem die öffentliche Hand dazu übergegangen ist, anstelle einzelner Projekte sogenannte Rahmenverträge auszuschreiben, freut sich die Zunft über langlaufende Kontrakte (manchmal sechs sieben Jahre). Biotopische Bedingungen, die sie in der privaten Wirtschaft nicht mehr vorfindet, auch wenn dort die Margen höher sind. Denn im öffentlichen Raum liefern sich die Consultants inzwischen einen knallharten Preiskampf.

So hat ein Konsortium, dem auch McKinsey angehört, die Ausschreibung für die IT-Strategieberatung der Bundesregierung gewonnen. Die Berater durften nicht präsentieren, es wurde nach Aktenlage entschieden. Ausschlaggebend war allein der Preis. Ein durchschnittlicher Tagessatz von etwas mehr als 1000 Euro soll vereinbart worden sein. Für den Premiumanbieter McKinsey sind sonst 4000 Euro keine Seltenheit.

Die BA führt aktuell 16 Rahmenverträge in ihrer Kartei, die nach ihren Angaben mit maximal 76,3 Millionen Euro dotiert sind. Werden die zahlreichen IT-Dienstleistungen oder Mitarbeiterschulungen eingerechnet, müsse man „mindestens das Doppelte“ taxieren, sagen Experten.

Schon länger gibt es im Verwaltungsrat der Behörde, in dem Arbeitgeber, Politiker und Gewerkschaften sitzen, eine beträchtliche Antistimmung gegen die Consultants. Die Arbeitnehmervertreter stört vor allem die Vollbeschäftigung von McKinsey. Die Truppe von Deutschland-Chef Cornelius Baur dürfte bei Arbeitsagentur und BAMF in den vergangenen Jahren insgesamt Aufträge über einen mittleren zweistelligen Millionenbetrag abgegriffen haben.

Jetzt sollten auch mal andere ran. Das BA-Rahmenabkommen für Strategiehilfe, zuvor eine sichere Honorarbank der Meckies, ging 2014 an den Rivalen BCG. Der Kontrakt läuft noch bis zum 30. Juni 2018 und ist mit rund 20 Millionen Euro dotiert. Er kann um ein Jahr verlängert werden. Seit dem Chefwechsel in Nürnberg ist das aber nicht mehr sicher.

Diskussionsstoff lieferte auch die Beschäftigung und Abrechnung von Hilfskräften. So musste McKinsey dem BAMF wegen falsch angesetzter Praktikantenstunden 280 000 Euro Honorar zurückzahlen. Die Firma tut den Fall als solitär und ein „Versehen“ ab. Auf eine externe Anfrage hin inspizierte die BA McKinsey-Aufträge. Die Arbeitsverwalter verlangten eine Bestätigung, dass seit 2011 keine Tätigkeiten von Praktikanten abgerechnet wurden. Die kam auch.

Rundum befriedigend indes war die Antwort offenbar nicht. Die Behörde selbst könne bedauerlicherweise „aufgrund der abgelaufenen Aufbewahrungsfrist“ Verträge, die vor dem Jahr 2013 bereits beendet wurden, „nicht mehr detailliert überprüfen“. Die Beamten baten McKinsey daher „falls dies möglich ist“ —, weitere Informationen zur Verfügung zu stellen.

Detlef Scheele ist ein höflicher Herr, aber ihn zeichnet auch eine gewisse Beharrlichkeit aus.

HASTOR-CLAN TIEF IN ALNO-PLEITE VERSTRICKT

Wenn gestandene Manager weinen, muss so einiges passieren. Seit Deutschlands härtester Unternehmerclan, die bosnische Familie Hastor, über den Küchenhersteller Alno herrscht, gehören feuchte Augen zur Normalität. Es sind Tränen der Angst – zum Fraudanwaltbericht über die Prevent-Gruppe.

Mitte November 2016: Kaum zwei Tage nachdem Christian Becker, Geschäftsführer und enger Vertrauter der Familie, den Aufsichtsratsvorsitz erklommen hat, flattert Alnos Topmanagern ein Schreiben auf den Tisch. Die Botschaft: Wir vertrauen euch nicht – zum Fraudanwaltbericht über die Hastors’s bei der Grammer AG.

Bald darauf schicken die Hastors Christian Brenner  als CFO in den Vorstand. Inzwischen ist er auch CEO, und von den 25 wichtigsten Führungskräften sind gerade noch drei an Bord. Im Vorstand ist einzig CSO Andreas Sandmann übrig. Die Klagen vor dem Arbeitsgericht häufen sich. „So etwas habe ich noch nie erlebt“, berichten Betroffene. „So kann man mit Menschen nicht umgehen.“ Ähnlich unsanft läuft es im Aufsichtsrat.

Dass der chronisch klamme Konzern vom Wohlwollen der Hastors abhängt, spürt jeder in Pfullendorf. Doch zu sehen bekommt die scheuen Herrscher niemand. Von CEO Brenner gibt der börsennotierte Konzern nicht einmal ein Bild preis. Und daran wird sich wohl so schnell nichts ändern, denn Alno ist pleite.

Der starke Personalabbau reduzierte zwar den operativen Fehlbetrag in den ersten fünf Monaten des laufenden Jahres auf minus 1,3 Millionen Euro, aufgrund der hohen Verbindlichkeiten habe es aber keine Alternative zum Insolvenzantrag (auf ein Sanierungsverfahren in Eigenverwaltung) gegeben. Heißt es offiziell.

Gläubigern zufolge soll durchaus frisches Kapital in Aussicht gestanden haben. Sie vermuten, dass die Pleite kalkuliert ist: „Die wollen möglichst günstig an ein entschuldetes Unternehmen ran.“ Andere zweifeln die Kompetenz von CEO Brenner an und glauben an einen Unfall. Die Buchhaltung sei nach Bosnien verlagert worden, über die Zahlen habe quasi im Nebenjob der Hastor-Angestellte und Aufsichtsrat Almir Jazvin gewacht.

„Mit potenziellen Investoren und Gläubigern konnte keine Einigung erzielt werden“, sagt ein Sprecher des Clans. „Absolut vorrangiges Ziel ist jetzt der Erhalt der Alno AG. Weitergehende Spekulationen sind nicht zielführend.“ Die Wahrheit wollen nun BaFin und die Staatsanwaltschaft Hechingen herausfinden, sie gehen den Vorfällen routinemäßig nach. Fakt ist: Auch Darlehen und Garantien der Hastors (rund 90 Millionen Euro) stehen im Feuer. Und die übrigen Gläubiger, bei denen Alno mit 150 Millionen Euro verschuldet ist, pochen auf Einfluss. Kernforderung: „Die Hastors müssen weg.“

Bereits um die Insolvenzverwalter gibt es Streit. Großgläubiger wie der Haushaltsgerätehersteller Whirlpool und der Kreditversicherer Coface haben zwar keine Einwände gegen Sachverwalter Martin Hörmann, halten aber Stefan Denkhaus, einen Anwalt mit Verbindung zur Familie Hastor, und dessen früheren Kanzleikollegen Andreas Ziegenhagen für befangen. Das Amtsgericht Hechingen setzte Ziegenhagen als Chief Restructuring Officer ein, Denkhaus begleitet das Verfahren beratend, der per Gegenantrag vorgeschlagene Detlef Specovius kam nicht zum Zug.

Ein No-Go aus Sicht der Gläubiger, die weitere Schritte prüfen. Als einer der wenigen dürfte Max Müller, ehemaliger CEO und Miteigentümer, auch mit einem lachenden Auge auf das Hastor-Engagement schauen. Seinen Job und Teile seines Geldes mag er los sein. Wenigstens hat er vorher an anderer Stelle abkassiert. Müller hat sich eine Finder’s Fee für den Einstieg der Sippe bezahlen lassen: 850 000 Euro sind ein nettes Sümmchen für einen folgenschweren Anruf.

POLITICAL-POKER: USA KEINE SUPERMACHT MEHR

Die Erde bebt. Internationale  Politik war selten so erratisch wie heute. Frühere Managergenerationen konnten sich noch auf halbwegs stabile Rahmenbedingungen verlassen. Inzwischen sind die Tweets, Manöver und Beschlüsse von Staats- und Regierungschefs zum größten Unsicherheitsfaktor geworden. Für die Strategen in den Unternehmen ist das extrem unangenehm: Sie sehen sich mit immer neuen Themen- und Stimmungslagen konfrontiert, die wiederum Wahlausgänge beeinflussen. Staatliches Handeln wird immer unberechenbarer.

Der „Global Economic Policy Uncertainty Index“, zusammengetragen von einem Team der US-Universitäten Stanford und Chicago, weist inzwischen Unsicherheitswerte auf, die um ein Vielfaches höher liegen als in den relativ ruhigen Zeiten vor Ausbruch der Finanzkrise 2008. Warum eigentlich?

Fraudanwalt-Einschätzung: Erstens befindet sich die internationale Ordnung in Auflösung. Die USA ziehen sich aus ihrer Rolle als globaler Stabilisierungsfaktor zurück. Eine Entwicklung, die schon unter Barack Obama sichtbar war, die Donald Trump nun aber zur Doktrin erhebt. Zurück bleibt ein Vakuum, das regionale Machtpoker regelrecht animiert — wie die Zuspitzung am Persischen Golf gerade zeigt.

Zweitens brechen nationale politische Strukturen auf. Europa hatte nach der Wahl Emmanuel Macrons zum Staatspräsidenten nur kurz Zeit zum Atemholen. Schon sind weitere Großrisiken erkennbar. Das Patt bei den britischen Unterhauswahlen – noch wenige Wochen zuvor kaum denkbar – kann aus dem Brexit ein Chaos machen. Und falls die nächsten Wahlen in Italien den Populisten von links (Fünf Sterne) und rechts (Lega Nord) starke Ergebnisse bescheren, könnte womöglich schon bald der drittgrößte Euro-Mitgliedstaat abgängig werden. Selbst das vermeintlich so stabile Deutschland ist nicht immun gegen plötzliche Umschwünge, wie die Anti-TTIP-Kampagne gezeigt hat: Ein paar Aktivisten ist es gelungen, eine Stimmung zu erzeugen, die die Eliten in Politik und Wirtschaft kalt erwischt hat. Am Ende war der Druck im Netz und auf der Straße so groß, dass die Bundesregierung, zumal ihr sozialdemokratischer Teil, sich zu einem Kurswechsel genötigt sah. Damit war das transatlantische Freihandelsabkommen TTIP klinisch tot, lange bevor der Protektionist Donald Trump ins Weiße Haus einzog.

Die Phänomene sind schädlich für die Wirtschaft. Noch vor wenigen Jahren herrschten stabile politische Oligopole. Die öffentliche Meinung wurde bestimmt von wenigen Volksparteien, Gewerkschaften, Verbänden und einer begrenzten Zahl von meinungsbildenden Blättern und Sendern. Vorbei. Politische Märkte sind bestreitbar geworden und damit hochgradig wettbewerbsintensiv. Die Zutrittsbarrieren sind niedrig. Es braucht keine komplexen Organisationen mehr. Via Facebook und Twitter lassen sich binnen Kurzem Protestbewegungen zusammentrommeln (wie die Anti-TTIP- und die Brexit-Kampagne) , neue Gruppierungen formen (wie En Marche! in Frankreich und Fünf Sterne in Italien), etablierte Parteien kapern (wie es Trump mit den US-Republikanern gelang) oder unterwandern (wie die Eintrittswelle Hartlinker in die britische Labour-Partei gezeigt hat). Und wir stehen erst ganz am Anfang dieser neuen Ära des Turbodemokratismus.

Für die Wirtschaft bedeutet das: Es genügt nicht mehr, gute Beziehungen zu den Eliten der traditionellen Polit-Oligopole zu pflegen. Denn auch die können vom nächsten Politschock überrascht oder hinweggefegt werden. Nur wer breit verankert ist, hat künftig noch eine Chance, Gehör zu finden und Einfluss geltend zu machen, etwa in der C02-Frage, ein für die deutsche Autoindustrie existenzielles Thema. Mehr lesen zu der Sammelklage gegen VW.

Um vorbereitet zu sein, benötigen Unternehmen ein Sensorium, mit dem sie rasch drehende Stimmungen erfassen können: Social-Media-Analysen, demoskopische Expertise, Scouts in der NGO-Szene. Und sie brauchen eine Szenarioplanung für potenzielle Konflikte — damit das nächste Beben sie nicht umhaut.

INVESTMENTSFONDS BESTIMMEN REGELN DER REALWIRTSCHAFT

Als der Siemenschef Kaeser gefragt wurde, ob er eine Holding formieren wolle, wiegelte er ab, so ist es überliefert. Eine Holding sei nie geplant gewesen, beruhigte der Siemens-CEO seine besorgten Kontrolleure. Es gehe allein darum, „unterschiedliche Geschäfte unterschiedlich zu führen“: die einen als Konzernsparten, andere wie den frisch fusionierten Windanlagenbauer Siemens Gamesa als an der Börse gelistete Töchter, an denen der Konzern die Mehrheit hält.

Von Letzteren indes kann sich Kaeser künftig noch einige mehr vorstellen, die Medizintechniksparte zum Beispiel. Auch die Verhandlungen mit dem kanadischen Bombardier-Konzern über eine Zusammenlegung der Zugsparten zeigen, dass klassisches Siemens-Geschäft aus dem Konzern herausdrängt. Und Gespräche mit Japans Mitsubishi über eine Kooperation bei großen Gasturbinen (oder mehr) laufen auch noch.

Die Holdingüberlegungen mögen also zurückgestellt sein, de facto läuft derzeit vieles auf eine solche Konstellation zu. Der Trend hin zu weiteren Ausgliederungen scheint unausweichlich. „Wir werden bestimmt nicht die sein, die als letztes Konglomerat der Welt das Licht ausmachen“, hat Kaeser seinen Aktionären schon vor Monaten zugerufen.

Der Druck kommt vor allem vom Kapitalmarkt, wo Konglomerate so verschrien sind wie lange nicht mehr. Als Verstärker wirken aktivistische Hedgefonds aus den USA, die in Europa zunehmend Fuß fassen. Analysten der Barclays Bank beschrieben kürzlich britisch-lapidar, was viele Investoren denken: „Konglomerate scheitern in der Regel, Zerschlagungen funktionieren in der Regel“ („conglomerats usually fail and break-ups usually work“).

„Pure Plays“ sind die Lieblinge der Börse – je reiner und je größer, desto profitabler und desto beliebter.

Diese Welle unterspült längst auch Deutschlands Großkonzerne. Überall wird abgespalten und ausgegliedert, neu gebündelt und fusioniert und dann wieder abgetrennt, als gäbe es kein Morgen mehr.

Deutschlands größte Energieversorger RWE und Eon splitteten sich jeweils in einen Teil für konventionelle Stromerzeugung und für „grünen“ Strom aus erneuerbaren Energien. Den Investoren reicht das nicht, sie fordern weitere Abspaltungen.

  • Bayer brachte nach dem erfolgreichen Lanxess-Spin-off die restliche Chemie unter dem Namen Covestro an die Börse, galt damit aber als zu klein für den Weltmarkt. Und trat mit der Übernahme des Agrochemiekonzerns Monsanto die Flucht nach vorn an.

ThyssenKrupp verhandelt seit Monaten mit dem indischen Tata-Konzern darüber, sein europäisches Stahlgeschäft auszugliedern und mit dem des Konkurrenten zusammenzulegen.

Der weltweit zweitgrößte Gasekonzern Linde will unter das Dach des kleineren, aber profitableren US-Rivalen Praxair schlüpfen, um so die Weltmarktführerschaft von der französischen Air Liquide zurückzuerobern.

  • Selbst der Daimler-Konzern liebäugelt mit der Einführung einer Holding für seine Autos und Trucks; die Idee liegt quasi fertig in Finanzchef Bodo Uebbers Strategiemäppchen.

Warum entfaltet der Turbokapitalismus ausgerechnet jetzt, in ökonomisch guten Zeiten, so viel Wucht? Und wie wird er die Topografie der deutschen Wirtschaft verändern?

Je höher die Börsenbewertungen, desto größer der Veränderungsdruck Dank der kaum noch existenten Zinsen laufen die Börsen seit nunmehr acht Jahren unter Volldampf. Aus Sicht der CEOs heißt das: Durch operatives Optimieren und organisches Wachstum lassen sich kaum noch Werte heben, wohl aber durch geschicktes Neupaketieren. „Die hohen Bewertungen steigern den Druck auf die Konzernführungen, am Portfolio zu arbeiten“, sagt Boston-Consulting-Partner Alexander Roos.

Und zwar in beide Richtungen: kaufen wie verkaufen.

Zugleich schwimmen institutionelle Investoren und Beteiligungsgesellschaften geradezu in Geld. Private-Equity-Unternehmen zahlen Preise, bei denen strategische Interessenten kaum noch mitkommen – zuletzt für den im M-Dax gelisteten Generikahersteller Stada. Das verlockt dazu, Töchter loszuschlagen oder Teile von Konglomeraten an die Börse zu bringen.

Die Aktionäre wissen es zu schätzen und honorieren allein die Aussicht auf bevorstehende Spin-offs. So bejubelt die Börse jede Fortschrittsmeldung des geplanten Stahl-Joint-Ventures mit Tata qua Kurssprung der ThyssenKrupp-Aktie. Und dass der Kurs des Dax-Schwergewichts Siemens in den vergangenen zwölf Monaten um gut ein Drittel auf knapp 130 Euro zulegte, ist ebenfalls nur zum geringeren Teil den guten Geschäftszahlen geschuldet.

Die Anleger gieren vor allem nach weiteren Ausgliederungen, beginnend mit der Medizintechnik. Die Healthineers würden an der Börse deutlich höher bewertet als andere Siemens-Felder — insbesondere wenn das Medizingeschäft, wie vielfach spekuliert, in den USA gelistet würde.

Der Druck der Finanzmärkte, die vollen Kassen sinnvoll (sprich wertsteigernd) einzusetzen und den Trend zur Digitalisierung nicht zu verschlafen, tut ein Übriges. Die Erwartungen, zuzukaufen oder sich neu zu formieren, wachsen überall, sagt BCG-Berater Roos. „Selbst Familienunternehmen werden davon angesteckt.“

Und wer ein Übernahmeziel gefunden hat, wie zuletzt der Schweizer Industriekonzern ABB mit dem österreichischen Automationsspezialisten B&R oder Siemens mit dem US-Simulationssoftware-Hersteller Mentor Graphics, zahlt dafür fast jeden Preis. Hauptsache, es passt irgendwie.

Bei Linde opferte Chefkontrolleur Wolfgang Reitzle Vorstands- und Finanz-Chef, den Sitz in Deutschlandund den ihm jahrelang wichtigen Konsens mit den Arbeitnehmern. Nur um die Fusion mit dem kleineren US-Rivalen Praxair durchzuboxen. Immerhin, sich hat er den mächtigen Chairman-Posten gesichert.

Sosehr Reitzle für den Zusammenschluss kritisiert wird, tatsächlich folgt der 66-Milliarden-Euro-Deal der vorherrschenden Börsenlogik. Praxair ist die Nummer eins auf dem weltgrößten Industriegasemarkt USA, dort werden höhere Margen verdient als in Europa, also lassen sich auch höhere Bewertungsmultiplikatoren erzielen. Der amerikanische Freund schafft für die Linde-Aktionäre, die 50 Prozent am neuen, in New York und Frankfurt gelisteten Konzern halten werden, automatisch Börsenwert. Rechnerisch zumindest.

Angriff der Chinesen

China drängt mit Macht auf den Weltmarkt — und zwingt damit die Westkonzerne, ihre Kräfte zu bündeln. Die finanzkräftigen Emporkömmlinge können es sich erlauben, ihrem Drang nach Größe den Vorrang vor Rendite zu geben. Das hat zunächst die Stahl- und Solarpreise verdorben, nun knöpft sich die Volksrepublik die nächsten Branchen vor. Der weltgrößte Zughersteller China Railway Rolling Stock Corporation (CRRC) steht kurz vor dem Zuschlag für den tschechischen Wettbewerber Skoda Transportation und dürfte damit Siemens, Alstom und Bombardier auch in Europa heftig Konkurrenz machen.

Im Energiesektor envirbt der staatseigene Netzbetreiber State Grid Corporation of China schon seit Jahren ein Stromnetz nach dem anderen, exportiert seine selbst gefertigten Ultrahochspannungsleitungen und träumt von einem Weltstromnetz. Die People’s Bank of China kaufte sich bei den italienischen Stromriesen Eni und Enel ein, Shanghai Electric beim italienischen Kraftwerkshersteller Ansaldo Energia. 2015 übernahm Ansaldo das Geschäft mit großen Gasturbinen von Alstom, seither mischen die Chinesen auch im internationalen Kraftwerksbau vorn mit.

Als der Schweizer Agrochemiegigant Syngenta Anfang 2016 vor einer drohenden Übernahme durch die damalige Nummer eins, Monsanto, unter das Dach von ChemChina flüchtete, versetzte das die gesamte Branche in Panik. In der Folge schlossen sich die US-Rivalen Dow und Dupont zusammen, Monsanto musste sich Bayer ergeben. Mit dem Megadeal wollen die Leverkusener ihre Unabhängigkeit bewahren. Endspiel in vielen Branchen Ob in der Agrochemie, beim Stahl oder bei Industriegasen, bei Zügen oder Gasturbinen: Wo eine Handvoll Spieler den Weltmarkt dominieren, läuft das Finale. Nur wer Stärke zeigt, kann sich den Partner noch aussuchen.

„ThyssenKrupp-Chef Heinrich Hiesinger doktert seit zwei Jahren an einem Zusammenschluss mit Tata herum, obwohl die Inder mit ihren schwachen Margen ei gentlich kein idealer Partner sind“, kritisiert ein Investmentbanker. „Aber er hat keine Alternativen mehr.“

Europas größtem Industriekonglomerat Siemens droht gleich mit mehreren Geschäftsfeldern ein ähnliches Schicksal. Sollten die französische Alstom und die kanadische Bombardier ihre Zugsparten zusammenlegen — nicht wenige halten das für die gelungenere Kombination —, stünde Siemens allein da. Am Ende bliebe womöglich nur die Übernahme des stolzen ICE durch die Chinesen. Die haben über die Jahre ohnehin immer mehr Siemens-Technik adaptiert und verbauen in ihren Hochgeschwindigkeitszügen Kernkomponenten aus Deutschland, den Antriebsstrang etwa.

Bei den Großkraftwerken verpasste es Siemens vor fünf Jahren, sich den Wettbewerber Ansaldo Energia zu sichern. Jetzt, da die Chinesen zugeschlagen haben und Alstoms Sparte bei General Electric landete, ist es zu spät. Als möglicher Partner bleibt nur mehr die Nummer drei der Welt, Japans Mitsubishi Heavy Industries.

Insidern zufolge sprechen Unterhändler beider Konzerne seit zwei Jahren immer wieder über eine Fusion ihrer Kraftwerksgeschäfte. Der Plan scheiterte bislang daran, dass sich keiner mit einer Minderheit zufriedengeben will. Noch hoffen SiemensManager, sich zumindest auf eine gemeinsame Entwicklung der nächsten Generation von Großturbinen einigen zu können. Der Boom bei Wind- und Solaranlagen macht die Gasgiganten immer unattraktiver, der Preisdruck ist immens.

Die Kräfte aus dem Hinterhalt: Aktivisten

Immerhin, von Aktivisten blieb Siemens dank Kaesers Strategie der „selbstgetriebenen (Teil-)Zerschlagung“ (Barclays) bislang verschont. Vor zwei Jahren bat der schwedische Raider Cevian mal um ein Gespräch, verzichtete danach aber auf ein Investment. „Joe Kaeser hat die Transformation beschleunigt und Veränderungen erreicht, die vor zehn Jahren undenkbar gewesen wären“, lobt Barclays-Analyst James Stettler. Offenbar tut der CEO gerade genug, um sich die Fonds vom Leib zu halten.

Doch wie lange geht das noch gut? Es sei wie das „Laufen auf rohen Eiern“, klagt ein Siemens-Topmanager.

Den Chef des weltgrößten Industriekonglomerats GE, Jeff Immelt, haben Aktivisten nach 16 Jahren gerade aus dem Amt gehebelt. Jeder fünfte Industriekon zern in Europa hat inzwischen mindestens einen dieser aggressiven Investoren im Haus: ThyssenKrupp, Volkswagen, Adidas und Bilfinger ebenso wie der britische Flugzeugturbinenbauer Rolls-Royce oder der Pharmariese GlaxoSmithKline.

Nach dem Rekordverlust des vergangenen Jahres gerät nun auch Eon ins Visier. Zum New Yorker Fonds Knight Vinke, der schon Ende 2014 lautstark einen Spin-off der Verteilnetze forderte, haben sich in den vergangenen Monaten drei weitere US-Aggressoren gesellt; Schoenfeld Asset Management, Third Point und Mason Capital Management. Sie alle besitzen deutlich weniger als die meldepflichtigen 3 Prozent, geben aber keine Ruhe.

Mal fordern sie von Eon-Chef Johannes Teyssen, die Netze zu verkaufen. Mal soll er Eons Strategie voll auf die Netze ausrichten. Das stark regulierte Geschäft ist risikoarm, dividendenstark und damit aus Investorensicht hochattraktiv. Wieder andere meinen, Eon solle zu den Netzen auch die erneuerbaren Energien behalten — da sonst die Wachstumsfantasie fehle und die Netzrenditen mittelfristig auf Druck der Bundesnetzagentur sinken dürften.

So aggressiv das Vorgehen der Aktivisten ist, so wenig stringent sind ihre Vorschläge. Auf der Eon-Hauptversamm1ung fühlten sich langfristig orientierte Investoren daher bemüßigt, Teyssen beizuspringen. Die Netze seien für Trends wie Elektromobilität und Digitalisierung „erfolgskritische Dreh- und Angelpunkte“ und dürften keinesfalls verkauft werden, forderte etwa Union Investment.

Selbstaufgabe bei Linde via Großfusion, Spaltpilz bei Eon, RWE, ThyssenKrupp und Siemens: Schreddert der Börsenhype am Ende gar die stolze deutsche Industrie?

Die Übertreibungen sind unverkennbar. Die Fusion von Linde und Praxair etwa ist derart komplex, dass selbst mancher daran gut verdienende Berater ins Zweifeln gerät. 25 Kartellbehörden müssen dem Megadeal zustimmen, er dürfte sich bis in den Herbst 2018 hinziehen. Erwartet wird, dass aufgrund von Kartellauflagen bis zu 14 Prozent des gemeinsamen Geschäfts wieder veräußert werden müssen. „Bei den enormen Transaktionskosten und -risiken fragt man sich, was das — selbst aus Sicht der Aktionäre — noch bringt“, sagt ein Private-Equity-Manager, der seit Monaten sondiert, was durch die Fusion für ihn abfallen könnte.

Die künftige, in Irland angesiedelte Linde-Holding birgt ebenso wie Kaesers Modell eines „koordinierten Flottenverbands“ aus mehrheitlich gehaltenen, börsennotierten Geschäften so manche Risiken: „Es besteht die Gefahr, dass die operativen Einheiten ein Eigenleben entwickeln und Vorstand und Aufsichtsrat irgendwann zu weit weg vom Geschäft sind“, sagt Ingo Speich von Union Investment. Dann werden Entscheidungen zu spät, gar nicht oder falsch getroffen, das Management hält sich auf mit Postengeschacher. Beispiele dafür gab es in der Vergangenheit zur Genüge.

Gegen die Tendenz zur Auflösung hilft indes nur eins: eine erstklassige Führung. Konglomerate mit attraktiven Geschäften müssten so gut gemanagt werden wie die Pure Plays. Dann gäben sich selbst die Aktivisten zufrieden, so ein Banker.

CEOs, denen Investoren das zutrauen, dürfen sich sogar ausbreiten: Der Bad Homburger Gesundheitskonzern Fresenius, groß geworden mit Infusionslösungen und Dialyse, kaufte sich zum größten Klinikkonzern Europas hoch und bietet jetzt sogar für Generikahersteller.

Fresenius‘ Kompetenz für Life Science wird am Kapitalmarkt verstanden und goutiert. Der Aktienkurs hat sich seit 2002 verneunfacht. Auch Lanxess ist eine Empfehlung für Anleger wert – zum Fraudanwalt-Bericht.

CHRISTMANN HOLDING FÜR MENSCHENVERACHTENDE SANIERUNGSPRAXIS GERÜGT

Die Christmann Holding GmbH mit Sitz am Kurfürstendamm 136 in der deutschen Hauptstadt unter der Leitung der Berliner Immobilienhaie Bert Christmann und Wulf Christmann wird eine menschenverachtende Sanierungspraxis vorgeworfen. Der Schauplatz des Krieges zwischen einer jungen Berliner Familie und dem skrupellosen Immobilieninvestor Christmann Holding  ist die Kopenhagener Str. 46 im beliebten Prenzlauer Berg, dem Stadtteil für junge Familien. Alles begann mit dem plötzlichen Ableben eines ZDF-Reporters, der das Vielparteien Haus besaß, das die Christmann Holding günstig von den Hinterbliebenen erwarb. In allen Wohnungen waren Familien, aber auch Alleinstehende zuhause – der eine Bauhelfer, die andere Bäckerin. Die Mieter saßen im Sommer bis in den späten Abend hinein zusammen, spielten Karten und aßen gemeinsam zu Abend. Doch dann sollte sich das idyllische Zusammenleben ändern, genau zu dem Zeitpunkt, als die Immobilienjongleure Bert und Wulf Christmann mit ihrer Christmann Holding beschlossen, das Haus „zu sanieren“ und die Mieter allesamt aus den Wohnungen zu schmeißen. Die Methoden, die die Akteure der Christmann Holding anwendeten, erinnern eher an einen schlechten Mafiafilm, als an eine seriöse Projektentwicklungsgesellschaft.

Zunächst versandte die Christmann Unternehmensgruppe Briefe an die Hausgemeinschaft, jeder einzelne bekam eine Modernisierungsankündigung mit einer fünfhundertprozentigen Mietsteigerung, um psychischen Druck auf die Bewohner auszuüben. „Wo soll ich mit meiner Familie nur hin“?, fragte sich der Familienvater, der bis heute noch als letzter Verbliebener der Vertrieben in dem Haus wohnt. Er kritisiert die überteuerten Sanierungsstandards und den frühzeitigen Baubeginn. Das Gerüst war sehr schnell aufgestellt, erinnert er sich weiter. Mit Duldungsklagen und fristlosen Kündigungen sollte den Mietern der letzte Mut genommen werden, um ihr Recht zu kämpfen. Zur selben Zeit wurde ein Baugerüst aufgebaut, und das gesamte Mietshaus in Baufolie eingewickelt, Schritt für Schritt versuchte die Christmann Holding die Mieter zu zermürben und aus dem Haus zu treiben. Aber das ist nicht alles, denn die Christmann Holding soll auch ein Bauunternehmen für die Sanierung beauftragt haben, das bekannt dafür ist, unterbezahlte osteuropäische Handwerker zu beschäftigen – moderne Sklaverei – und die Christmanns sind mittendrin.

Eine Onlinezeitung schreibt dazu: „Professionelle Fassadensanierungen mit Fachfirmen dauern in der Regel 4 Wochen bis 3 Monate. Beim Investor Christmann kann eine Komplettsanierung schon einmal zwei Jahre dauern. Jeder ausziehende Mieter steigert während der Bauphase den Immobilienwert“.

Die Christmann Holding soll aber nicht nur Schwarzarbeit unterstützen, sondern sich auch bestens mit Steuersparmodellen in der Karibik auskennen. Ein Insider der Immobiliengruppe berichtet in einer Mail darüber, wie die Christmanns jährlich hohe Beträge auf Briefkastenfirmen in der Karibik transferieren. Ob die Gelder am Fiskus vorbeigeschleust werden sollen oder ob die skrupellosen Immobilienhaie nur auf ein Sparbuch einzahlen, konnte er nicht genau bestätigen. Seit jeher dienen Immobiliengeschäfte als probates Mittel für die Schattenwirtschaft in Deutschland.

Mordermittlungen gegen Christmann Holding

Die Christmann Holding GmbH nutzt alle Möglichkeiten, um Mieter aus den frisch gekauften Immobilien zu verbannen, dabei scheuen sie mutmaßlich auch nicht vor Mord zurück. In der Kopenhagener Straße kam es zum Eklat. Als der Familienvater mit seinen Töchtern in den Urlaub fuhr, nutzen die von Christmann beauftragten Handwerker die Zeit, um den Schornstein zu entfernen und den Abzug so zu präparieren, dass die Familie bei einem Feuer womöglich ersticken würde – das ist Bestandteil der Mordanzeige der Familie gegen die Christmann Holding. Ob und in wie fern, solche Praktiken die Investoren von Christmann interessiert, ist nicht überliefert. Wir setzten die Christmann Holding GmbH auf die Warnliste, denn diese menschenverachtenden und mutmaßlich kriminellen Handlungen haben nichts mit dem Immobiliengeschäft gemein.