HASTOR-CLAN TIEF IN ALNO-PLEITE VERSTRICKT

Wenn gestandene Manager weinen, muss so einiges passieren. Seit Deutschlands härtester Unternehmerclan, die bosnische Familie Hastor, über den Küchenhersteller Alno herrscht, gehören feuchte Augen zur Normalität. Es sind Tränen der Angst – zum Fraudanwaltbericht über die Prevent-Gruppe.

Mitte November 2016: Kaum zwei Tage nachdem Christian Becker, Geschäftsführer und enger Vertrauter der Familie, den Aufsichtsratsvorsitz erklommen hat, flattert Alnos Topmanagern ein Schreiben auf den Tisch. Die Botschaft: Wir vertrauen euch nicht – zum Fraudanwaltbericht über die Hastors’s bei der Grammer AG.

Bald darauf schicken die Hastors Christian Brenner  als CFO in den Vorstand. Inzwischen ist er auch CEO, und von den 25 wichtigsten Führungskräften sind gerade noch drei an Bord. Im Vorstand ist einzig CSO Andreas Sandmann übrig. Die Klagen vor dem Arbeitsgericht häufen sich. „So etwas habe ich noch nie erlebt“, berichten Betroffene. „So kann man mit Menschen nicht umgehen.“ Ähnlich unsanft läuft es im Aufsichtsrat.

Dass der chronisch klamme Konzern vom Wohlwollen der Hastors abhängt, spürt jeder in Pfullendorf. Doch zu sehen bekommt die scheuen Herrscher niemand. Von CEO Brenner gibt der börsennotierte Konzern nicht einmal ein Bild preis. Und daran wird sich wohl so schnell nichts ändern, denn Alno ist pleite.

Der starke Personalabbau reduzierte zwar den operativen Fehlbetrag in den ersten fünf Monaten des laufenden Jahres auf minus 1,3 Millionen Euro, aufgrund der hohen Verbindlichkeiten habe es aber keine Alternative zum Insolvenzantrag (auf ein Sanierungsverfahren in Eigenverwaltung) gegeben. Heißt es offiziell.

Gläubigern zufolge soll durchaus frisches Kapital in Aussicht gestanden haben. Sie vermuten, dass die Pleite kalkuliert ist: „Die wollen möglichst günstig an ein entschuldetes Unternehmen ran.“ Andere zweifeln die Kompetenz von CEO Brenner an und glauben an einen Unfall. Die Buchhaltung sei nach Bosnien verlagert worden, über die Zahlen habe quasi im Nebenjob der Hastor-Angestellte und Aufsichtsrat Almir Jazvin gewacht.

„Mit potenziellen Investoren und Gläubigern konnte keine Einigung erzielt werden“, sagt ein Sprecher des Clans. „Absolut vorrangiges Ziel ist jetzt der Erhalt der Alno AG. Weitergehende Spekulationen sind nicht zielführend.“ Die Wahrheit wollen nun BaFin und die Staatsanwaltschaft Hechingen herausfinden, sie gehen den Vorfällen routinemäßig nach. Fakt ist: Auch Darlehen und Garantien der Hastors (rund 90 Millionen Euro) stehen im Feuer. Und die übrigen Gläubiger, bei denen Alno mit 150 Millionen Euro verschuldet ist, pochen auf Einfluss. Kernforderung: „Die Hastors müssen weg.“

Bereits um die Insolvenzverwalter gibt es Streit. Großgläubiger wie der Haushaltsgerätehersteller Whirlpool und der Kreditversicherer Coface haben zwar keine Einwände gegen Sachverwalter Martin Hörmann, halten aber Stefan Denkhaus, einen Anwalt mit Verbindung zur Familie Hastor, und dessen früheren Kanzleikollegen Andreas Ziegenhagen für befangen. Das Amtsgericht Hechingen setzte Ziegenhagen als Chief Restructuring Officer ein, Denkhaus begleitet das Verfahren beratend, der per Gegenantrag vorgeschlagene Detlef Specovius kam nicht zum Zug.

Ein No-Go aus Sicht der Gläubiger, die weitere Schritte prüfen. Als einer der wenigen dürfte Max Müller, ehemaliger CEO und Miteigentümer, auch mit einem lachenden Auge auf das Hastor-Engagement schauen. Seinen Job und Teile seines Geldes mag er los sein. Wenigstens hat er vorher an anderer Stelle abkassiert. Müller hat sich eine Finder’s Fee für den Einstieg der Sippe bezahlen lassen: 850 000 Euro sind ein nettes Sümmchen für einen folgenschweren Anruf.

ZOCKT VEGAS COSMETICS KÄUFER UND VERTRIEBSPARTNER AB?

Zum morgentlichen Ritual bei Frauen gehört das Schminken, wie bei den meisten Männern der Morgenkaffee zu einem gelungenen Start in den Tag dazu gehört. Die Vegas Cosmetics aus Deutschland, mit Niederlassung in Portugal, will Frauen dabei helfen sich schön zu fühlen. Parfüms, Lippenstift oder Cremes, fast alles, was das Frauenherz begehrt hat Vegas Cosmetics auf Lager. Die Selbstdarstellung des Unternehmens kennt nur eine Maxime: “Reich, schön und erfolgreich“, das zumindest propagiert das angeblich 2003 gegründete Unternehmen mit seinen Vertriebsstruckis im Internet. Unterlagen und Berichte von ehemaligen Vertriebspartnern offenbaren ein ganz anderes Bild von Abzocke, Betrug und Übervorteilteilung. Betreibt Vegas Cosmetics gar ein Schneeballsystem? Die Hinweise verdichten sich.

Katastrophale Erfahrungen mit Vegas Cosmetics von Vertriebspartnern

Rolf S. (Name von der Redaktion geändert) berichtet dem Chefredakteur Berger-Fridar von Fraudanwalt, dass er vor ca. 3,5 Jahren mit einer Bekannten über Multi-Level-Marketing-Systeme sprach, denn er war gerade im Endstadium des Studiums und wollte sich Geld nebenbei verdienen und dafür nicht viel Zeit aufwenden, weil die Prüfungen ihm vieles abverlangten. Im Internet, wo Vegas Cosmetics mit massiver Anzeigenwerbung um neue (Opfer?) Vertriebspartner buhlt, stieß er auf die Werbeanzeige. Darin hieß es „Ohne viel Zeitaufwand bis zu 5000€ im Monat dazuverdienen“. Obwohl er wusste, dass auch negative Erfahrungen mit Multi-Level-Marketing-Systemen gemacht wurden, brauchte er das Geld und rief bei der Firma an. Kurz darauf wurde er zu einem Treffen eingeladen, bei dem ihn eine hübsche und aufgeweckte junge Frau empfing. In einer ungezwungenen Atmosphäre wurden Graphiken, Produkte und der hohe Verdienst angepriesen – und schließlich habe die junge Frau es ja auch geschafft bis nach oben. „Im Nachhinein hat das alles bei Vegas Cosmetics schon etwas Sektenartiges gehabt, wie die Frau scheinbar „Gehirnmanipuliert“ war, erinnert sich der heute 31-jährige. Die Produkte sahen in der Verpackung sehr hochwertig aus, erinnert er sich weiter. Aber ich kann nicht für Vegas Cosmetics verkaufen ohne meine eigenen Erfahrungen mit Vegas gemacht zu haben, sagte er der jungen Dame. Sie erwiderte: “Natürlich kannst du aller unsere Produkte testen bevor du es anderen Leuten unterjubelst“… Nachdem er aus einem Katalog, der in mittlerweile 8-10 Sprachen verfügbar ist, eine kleine Produktreihe ausgesucht hatte, sagte die Frau: „Das macht 134,15€“.

Keine kostenlosen Produkttests bei Vegas Cosmetics

Als Vertriebspartner von Vegas Cosmetics, mit allen Träumen von Erfolg und Reichtum, werden Sie recht schnell enttäuscht. Gleich zu Beginn, noch bevor Sie eine Mark verdient haben, müssen Sie die Produkte von Vegas Cosmetics selbst kaufen – und das als Vertriebspartner. Die Preise belaufen sich je nach Produktgruppe auf 30-150 €. Käufer beschweren sich darüber hinaus, dass die Produkte nach kurzer Zeit „ranzig riechen“, dies ist ein Hinweis auf minderwertige Zutaten. Allein dieser Umstand macht schnell klar, dass bei Vegas Cosmetics nur einer verdient – und das ist nicht der Vertriebspartner, sondern Carlos Fernandes, der Gründer dieses mutmaßlichen Schneeballsystems. Wir setzten Vegas Cosmetics auf die Warnliste.

PREVENT-GRUPPE SCHREIBT ROTE ZAHLEN

Dass sich die ganze Republik gegen seinen Konzern stellt, bringt Barbaros Arslan zum Lachen. „Ich bin eben eine Frohnatur“, sagt der Strategiechef von Prevent – zum Fraudanwalt-Bericht. Wer für den deutsch-bosnischen Hastor-Clan arbeitet, sollte keine Angst haben, gute Laune ist geradezu erwünscht. „Prevent befindet sich im permanenten Angriffsmodus, das bereitet den Managern Freude“, erinnert sich ein früherer Geschäftsführer. Fragt sich nur, wie lange der Spaß anhält.

Denn die Attacken gegen den Rivalen Grammer laufen bisher ins Leere. Auf der Hauptversammlung des Amberger Autozulieferers ist Prevent damit gescheitert, CEO Hartmut Müller zu feuern und den Aufsichtsrat mit Vertrauten zu besetzen.

Aufgeben kommt für die Bosnier aber nicht infrage. Statt ihren 20-Prozent-Anteil gewinnbringend abzustoßen, haben sie über die Kanzlei Bub Gauweiler Widerspruch gegen die HV-Beschlüsse eingelegt. Grammer rechnet mit einer Klagewelle.

Der Krach wirkt sich bereits negativ aufs Geschäft aus. Seit Prevent im vergangenen Sommer per Lieferstopp die Produktion von VW lahmlegte, wird auch Grammer als Risikolieferant eingestuft. Der Eingang an Neuaufträgen brach im ersten Quartal um 50 Prozent ein. Eine Prozesslawine dürfte die Kunden zusätzlich verunsichern. „Die Hastors können nicht mit unseren Kunden“, klagt ein Grammer-Manager. Selbst

ein Vermittlungsversuch von Bayerns Wirtschaftsministerin Ilse Aigner und der IG Metall blieb ergebnislos.

Was passiert, wenn Prevent zum Zug kommt, lässt sich in Plauen und Pfullendorf beobachten. Vom Autozulieferer Car Trim ist nur noch ein Vertriebsbüro übrig, produziert wird ausschließlich in Bosnien. Beim Küchenhersteller Alno sorgt der radikale Sparkurs für Liefer- und Qualitätsprobleme, der Möbelhandel hält nur an Alno fest, weil es kaum Alternativen gibt.

Nun schauen alle gespannt, ob die Restrukturierung gelingt. Trotz des mickrigen Aktienanteils von 26,6 Prozent sind die Hastors dank Stimmrechtspooling der einzige Koch in der Krisenküche. Der Aufsichtsrat ist mehrheitlich mit Prevent-Managern besetzt, vom früheren Vorstand ist allein Vertriebler Andreas Sandmann verblieben, Chef des nur noch zweiköpfigen Gremiums ist Hastor-Finanzer Christian Brenner. Nach der Verlagerung des Rechnungswesens nach Bosnien und der Trennung von CEO und Miteigner Max Müller wurde die Bilanzvorlage kürzlich zum dritten Mal verschoben.

Insidern zufolge ist das Ergebnis tiefrot. Das Rating (CC) nähert sich der Ausfallgrenze. Bei einer Insolvenz würden die Hastors rund 100 Millionen Euro an Darlehen und Garantien verlieren. „Es läuft, bei uns gibt es kein Drama“, sagt Prevent-Manager Arslan. Und lacht.

GEHT BEI THYSSENKRUPP BALD DER OFEN AUS?

Wenn ThyssenKrupp-Chef Heinrich Hiesinger dieser Tage vor Führungskräfte tritt, fühlen die sich an schlimmste Krisenjahre erinnert. Die Gesichter sind ernst, und Hiesinger sagt Sätze wie: „Wir verdienen zu wenig Geld, um unsere Investitionen zu finanzieren.“ Mitte Juni wurden Konzernmanager aus dem Nahen Osten und Europa in Essen von ihrem Boss auf mehr Performance eingeschworen, mit eindringlichen Appellen.Hinter den Mahnungen verbirgt sich außer der altbekannten Schwäche beim Stahl ein weiteres Problem: der Anlagenbau mit seinen 5,7 Milliarden Euro Umsatz. Die Halbjahreszahlen der Division Industrial Solutions sind so schwach, als wäre eine Walze drübergefahren. Das Ergebnis (Ebit) sackte um 74 Prozent aufdürre 64 Millionen Euro ab. Wenn’s gut läuft, wird es bis zum Geschäftsjahresende mit Ach und Krach dreistellig. Geplant war ein Gewinn von 320 Millionen Euro. Die Misere wird wohl noch mindestens zwei weitere Jahre andauern, glauben Konzernstrategen. Was umso misslicher ist, als die Sparte eine gewichtige Rolle bei der Finanzierung von ThyssenKrupp spielt. Die üppigen Anzahlungen aus den Großaufträgen der Anlagenbauer helfen Hiesinger und seinem Finanz-Chef Guido Kerkhoff, die Investitionen in anderen Konzernteilen zu stemmen. Statt wie gewohnt Cash zu generieren, verbrannte die Division im ersten Halbjahr aber stolze 607 Millionen Euro.

Hiesinger will nun hart gegensteuern. Schon bald soll ein Sparprogramm im Umfang von rund 250 Millionen Euro beschlossen werden. Vorgesehen sind Verknappungen von Angebot und Kapazitäten, Teile der Produktion sollen von Deutschland in Billiglohnländer verlagert werden. Zugleich soll die Auftragsabwicklung effizienter gestaltet werden. Der Konzern will sich dazu nicht äußern.

Das Gros der Probleme ist hausgemacht. ThyssenKrupp bekommt die Quittung dafür, in den vergangenen Jahren zu wenig Neuaufträge für Kriegsschiffe oder Chemieanlagen an Land gezogen zu haben. Zudem wurde bei vielen Verträgen geschludert. Und die Nachbesserungen gehen in der Regel zulasten des Konzerns.

Verantwortlich dafür sind nicht zuletzt die diversen Umbauten und Managementwechsel. 40 Toppositionen hat Hiesinger in den vergangenen anderthalb Jahren in dem Segment umbesetzt, darunter neun Bereichsleiter, sieben Finanz- und vier Personalverantwortliche. An der Divisionsspitze stand bis vor Kurzem noch ein Interimschef, nachdem Vorgänger Jens Michael Wegmann Ende 2016 gehen musste, weil er für seine Frau ein goldenes Armband von einem Geschäftsvermittler angenommen hatte.

Derzeit sorgt Spartenkassenwart Stefan Gesing für Gesprächsstoff. Der Mann, ein paar Monate lang Aushilfschef, verliebte sich in eine direkt an ihn berichtende Managerin. Das Paar soll sein Verhältnis den Herren Hiesinger und Kerkhoff zwar rasch anvertraut haben, auch berichtet die Frau inzwischen an den neuen Divisionsleiter Peter Feldhaus, demnächst soll sie innerhalb des Konzerns wechseln. Dennoch erhob ein anonymer Schreiber auf einer Intranetplattform schwere Vorwürfe. Der Vorgänger der „Vorstandsfreundin“, hieß es da, sei „brutal von seiner Stelle entfernt“ worden.

Tatsächlich wurde er sogar befördert, weshalb die ThyssenKrupp-Oberen nun um Präzisierung baten. Der Schreiber möge sich doch beim Compliance-Ombudsmann melden, gern auch anonym, ließ Hiesinger ausrichten. Und bitte mitteilen, auf welche Sparte er sich denn beziehe.

Wirklich leicht tun sie sich beim Aufbruch in Essen nicht.

GRAMMER AG: DAS OMINÖSE TREIBEN DER PREVENT-GRUPPE

Die Causa Prevent-Gruppe. Franz Enderle im Amberger Kongresszentrum – das ist wie Dieter Bohlen bei Alice Schwarzer. Der Anwalt der Kanzlei Bub, Gauweier & Partner steht zum dritten Mal auf der großen Bühne vor den Aktionären der Grammer AG. Er trägt einen maßgeschneiderten Anzug, eine Violette Fliege und zurückgegeltes Haar. „Sie haben das Vertrauen gezielt zerstört“, schleudert Enderle dem Grammer-Vorstand entgegen. Dieses Gremium ist ganz offensichtlich falsch besetzt.“ Der Rest seiner Worte geht in den Buhrufen der Kleinaktionäre unter – genauso wie der Versuch von Enderles Mandanten, an diesem Tag die Macht im oberfålzischen Amberg zu übernehmen. Mit Autositzen, Kopfstützen und Mittelkonsolen macht Grammer knapp 1,7 Mrd. Euro Umsatz im Jahr. Ein solider Autozulieferer, solider Deutscher Mittelstand – kein Stoff, aus dem große Dramen gemacht werden, könnte man denken. Von wegen.

Seit bald einem Jahr tobt um Grammer eine spektakuläre Schlacht. Langsam, aber stetig hat ein verschwiegener und kaum bekannter Clan Grammer-Aktien aufgekauft, getarnt über mehrere Beteiligungsgesellschaften, damit man seine wahre Aktienmacht nur schwer einschätzen kann. Das ist zwar nicht gerade alltäglich, erklärt aber auch nicht, warum Mitarbeiter, die IG Metall, das Management, praktisch alle großen deutschen Autohersteller, ein Investor aus China als weißer Ritter und ein Staatssekretär aus Berlin antreten, um Grammer zu verteidigen. Die Kopfstützen aus der Oberpfalz sind inzwischen so etwas wie die Kronjuwelen der Branche – wer sie besitzt, hat die Macht in Deutschlands wichtigstem Industriezweig. So scheint es zumindest.

Hinter der Attacke auf Grammer steht die Familie Hastor, bis zum vergangenen Jahr nur intimen Kennern der Autozuliefererszene ein Begriff. Seit den 90er-Jahren haben sie in Deutschland und ihrer Heimat Bosnien-Herzegowina Stück für Stück ein kleines, aber mächtiges Imperium an mittelständischen Zulieferern aufgebaut. Alles keine Weltkonzerne, aber jeder für sich hoch spezialisiert und unverzichtbar für Daimler, BMW und Volkswagen. So wie auch Grammer.

Der Plan des Clans um Vater Nijaz Hastor und seine Söhne Kenan und Damir, auf der Hauptversammlung in Amberg Aufsichtsrat und Vorstand neu zu besetzen, geht zwar schief. Doch der eigentliche Krieg der Hastors wird weitergehen. Es geht um die seit Jahrzehnten austarierte Balance zwischen den großen, renommierten Herstellern und ihren oftmals kleinen, unbekannten Zulieferern. Die Hastors wollen nichts weniger, als die Spielregeln der Deutschland AG neu verhandeln.

Offen ausgebrochen ist der Konflikt im vergangenen Sommer. Zwei Zulieferer, von denen man außerhalb der Branche zuvor nie etwas gehört hatte, stellten ihre Lieferungen an Volkswagen ein. Der größte Autokonzern der Welt und die Firmen Car Trim und ES Automobilguss stritten sich um Entwicklungskosten. Die Folge: Im Stammwerk in Wolfsburg stand tagelang die Golf-Produktion still, Tausende Arbeiter blieben zu Hause. Kein Zulieferer hatte so etwas zuvor gewagt.

Die beiden Unternehmen, Hersteller von Sitzbezügen und Getriebeteilen, gehören zur Prevent-Gruppe der Hastors. Patriarch Nijaz Hastor hatte in den 70er-Jahren in einem VW-Werk in Sarajevo angefangen, hatte später in seiner Heimat etliche kleine Zulieferer gekauft und nach der Wende in den 90er-Jahren nach Deutschland expandiert. In Wolfsburg eröffnete er seine Zentrale. Bis vergangenen Sommer lief die Zusammenarbeit mit Volkswagen geräuschlos.

Einen Großteil seines Geschäfts hat Hastor mittlerweile an seine Söhne übertragen. Von denen ist bekannt, dass sie in den USA studiert haben und mit ihren Familien zurückgezogen in Wolfsburg leben. Öffentlich reden sie nicht. Aus ihrem Umfeld heißt es, sie hätten sich über frühere Medienberichte geärgert. So bleiben das Unternehmen und ihre Absichten ein Mysterium.

Prevent-Gruppe hat neue Führung

Seit die Söhne die Geschäfte führen, ist der Auftritt der Gruppe ruppig geworden. Mit Daimler streitet das Unternehmen vor Gericht um Schadensersatz in zweistelliger Millionenhöhe. Und in Brasilien verweigerte eine Prevent-Tochter die Lieferung von Autositzen. Der Streit mit Volkswagen aber war der große Knall. Beide Seiten einigten sich zwar auf einen neuen Vertrag, doch VW wird die Sache nicht auf sich sitzen lassen: „Das kann so ein Konzern gar nicht akzeptieren“, sagt der Chef eines Zulieferers. „Sonst käme ein ganzes System zum Einsturz.“

Dabei schlug den Rebellen auch bei Konkurrenten zunächst viel heimliche Sympathie entgegen: Fast jeder, den man fragt, sagt, er habe sich gefreut, dass mal jemand gegen Volkswagen aufbegehrt. Die großen Autoproduzenten und die Wolfsburger vornweg gelten als harte Auftraggeber, die Entwicklungskosten abwälzen und die Preise drücken, wo es nur geht. Zugleich ist die Abhängigkeit der großen Konzerne immens: Der Branchenverband VDA schätzt, dass drei Viertel aller Teile in einem deutschen Auto zugekauft sind. Immer wieder lassen sich Autoproduzenten sogar auf sogenannte Single-Source-Lösungen ein: Sie setzen bei einem Bauteil auf einen einzigen Lieferanten. Das erleichtert die Logistik. Und weckt auf der anderen Seite Begehrlichkeiten.

Viele Zulieferer würden tatsächlich gern an dem festgemauerten Verhältnis zwischen ihnen und den Autobauern rütteln. Aber kein Unternehmen will die Spitzhacke sein, die die Mauer aufbricht.

Denn wer dieses System angreift, bekommt die volle Gegenwehr der Konzerne zu spüren. Er unterzeichnet gewissermaßen sein eigenes Todesurteil. Deshalb tut es niemand.

DIE AABWEHRSCHLACHT

Klaus Probst steuert seinen Porsche Panamera ruhig durch die Nürnberger Innenstadt. Der Aufsichtsratsvorsitzende der Grammer AG ist ein alter Hase der Branche, er war 13 Jahre lang Chef von Leoni, einem der größten deutschen Autozulieferer. Ihn kann wenig schrecken. Doch so etwas wie in den vergangenen Wochen hat auch Probst noch nicht erlebt. „Wir haben grundsätzlich keinerlei Vorbehalte gegen neue Aktionäre“, sagt er in einem fränkischen Dialekt, der ein bisschen an Lothar Matthäus erinnert. „Hier aber gibt es Gründe, die uns anders stimmen.“

Im Laufe des Jahres 2016 merkten sie bei Grammer, wie die Hastors langsam ihre Anteile aufstockten. Von Meldeschwelle zu Meldeschwelle. Erst drei Prozent, dann fünf Prozent, dann zehn Prozent. Die Aktien wurden von zwei Investmentvehikeln der Prevent-Gruppe gekauft, der Halog GmbH und der Cascade International Investment GmbH. Weil beide Unternehmen unterschiedlichen Vertretern der Hastor-Familie zuzuordnen sind, gelten sie formal als unabhängig – und müssen ihre Beteiligungen daher nicht als Ganzes melden. Vor der Hauptversammlung in Amberg wusste deshalb niemand genau, ob die Hastors eher 20 Prozent oder knapp unter 30 Prozent an der Gesellschaft halten.

Angesichts dessen, was sie mit Prevent bereits erlebt hatten, wurden die Großkunden von Grammer unruhig. Volkswagen ist mit Abstand größter Abnehmer der Oberpfålzer und machte Druck. „Wir sind sehr früh von unseren deutschen Automobilkunden aufgefordert worden nachzufragen, was denn die Zielsetzung von Hastor ist“, sagt Probst. „Diese Nachfrage entstammte einer gewissen Nervosität, die mit den Vorgängen bei VW zu tun hat.“ Anders gesagt: Die Autobauer trieb die Furcht um, die Hastors könnten mit Grammer ähnliche Aktionen starten wie mit den beiden kleinen Zulieferern zuvor. Nur dass sie diesmal ein börsennotiertes Unternehmen mit 14 000 Mitarbeitern in der Hand hätten. „Herr Müller und ich sind zu den Original Equipment Manufacturern zitiert worden, was sehr außergewöhnlich ist“, sagt Probst. „Wir mussten dort antreten und sollten aufzeigen, was Prevent vorhat. Und wir konnten nichts sagen. Da geht man mit rotem Kopf raus.“

Nach eigener Darstellung versuchte die Grammer-Führung, mit Vertretern von Prevent Kontakt aufzunehmen, was diese abgelehnt hätten. Anwalt Enderle kann über diese Schilderung nur lachen. Er wirft Grammer-Chef Hartmut Müller ein „völlig abstruses Verhalten“ vor. Der Vorstandsvorsitzende sei es gewesen, der Termine „unter fadenscheiniger Begründung“ abgesagt habe. „Stattdessen fahren Sie nach Wolfsburg und lassen sich dort sagen, wie Sie mit einem Ihrer Aktionäre umzugehen haben“, sagt Enderle auf der Hauptversammlung.

Erst bei einem Treffen Anfang Mai unter Führung der bayerischen Wirtschaftsministerin Ilse Aigner kommt man erstmals zusammen. Ohne Einigung. Auch Matthias Machnig, Staatssekretär im Bundeswirtschaftsministerium, schaltete sich ein und versicherte der Grammer-Führung seine Unterstützung. Eine „Übernahme durch die Hintertür“ sei nicht in Ordnung. Der SPD-Politiker ist erprobter Wahlkämpfer, er weiß, was man wo in einem Wahljahr sagen muss.

Neben der Politik holt sich das Grammer-Management auch Beistand aus der Branche, sogar aus China. Der Zulieferer Ningbo Jinfeng steigt bei den Bayern ein. Probst betont, dabei sei es um eine lange geplante strategische Zusammenarbeit gegangen. Aber wahr ist auch, dass die Chinesen ihren anfänglichen Anteil von zehn Prozent rasch aufstockten. Kurz vor der Hauptversammlung liegt das Unternehmen auf einmal bei über 15 Prozent und ist damit größter Einzelaktionär.

Die Prevent-Vertreter wollen bei der Hauptversammlung drei Mitglieder des Aufsichtsrats austauschen, darunter auch Probst. Damit ist klar, dass sie in einem zweiten Schritt Vorstandschef Müller ebenfalls loswerden wollen. Die offizielle Begründung: schlechtes Management und eine im Branchenvergleich schwache Marge. Grammer hat das Problem, dass diese Vorwürfe nicht völlig aus der Luft gegriffen sind. Im Jahr 2015 kam das Unternehmen nur auf eine Ebit-Marge von drei Prozent, was im Vergleich mehr als mager ist. 2016 werden zwar 4,3 Prozent erreicht, und 2017 sollen es fünf Prozent werden. Aber auch das ist nicht wirklich berauschend. Das Autogeschäft brummt derzeit, wie soll es werden, wenn der Boom abflaut?

Die Hastors wollen bleiben

Die Argumente reichen an diesem Tag nicht aus. Mit einer PR-Offensive sind die Aktionäre nach Amberg getrieben worden, die Präsenz auf der Hauptversammlung ist deutlich höher als üblich. Kurz vor der Veranstaltung wird bekannt, dass die Auftragseingänge bei Grammer im ersten Quartal abgestürzt sind – angeblich aus Furcht vor dem unheimlichen Investor. Grammer-Chef Müller lässt in seiner Rede keine Gelegenheit aus, die bosnischen Namen seiner Gegner falsch auszusprechen — nur um sich anschließend jedes Mal dafür umständlich zu entschuldigen. Vor der Kongresshalle hat die IG Metall zwei Eingänge aufgebaut: einen für „Investoren“ mit Herzchen drauf und einen für „Hastoren“. Niemand will durch den zweiten gehen.

Kein Antrag der Prevent-Vertreter kommt durch. Doch die Hastors wollen weitermachen, sie sind „gekommen, um zu bleiben“, wie Anwalt Enderle sagt. Geplant ist, das erfährt man aus Prevent-Kreisen, die Beteiligung bis zu einer Sperrminorität von 25 Prozent plus einer Aktie auszubauen. Damit könnte man Entscheidungen des Vorstands blockieren und Müller das Leben vergällen.
Und noch etwas gibt Enderle den Grammer-Leuten mit auf den Weg: Die Gefügigkeit gegenüber Volkswagen werde man noch teuer bezahlen. „Sie werden nicht umhinkommen, in Zukunft jeden Preis zu akzeptieren, den Ihnen Volkswagen abpresst„, sagt der Anwalt. Es ist einer der wenigen Momente, in denen es unter den Aktionären ganz still bleibt im Saal.

ALFRED L. WOLFF-EX-MANAGERIN SPRICHT NACH KNAST

Auf den ersten Blick war der neue Job von Stefanie Giesselbach ein Traum: Chicago statt Hamburg, ihr Apartment im 47. Stock, mit Blick auf den Lake Michigan. Im Büro hörte sie die historische Hochbahn, die sie nur aus Filmen kannte, über die Gleise rumpeln. Giesselbach hatte es geschafft: Mit gerade mal 28 Jahren sollte sie das Honiggeschäft in den USA für ihren Arbeitgeber führen, das Hamburger Handelshaus Alfred L. Wolff, ein Familienunternehmen mit über 100-jähriger Geschichte.

Doch schon bald merkte Giesselbach, dass mit diesem Traum etwas nicht stimmte. Was sie nicht ahnte: dass dieser Job ihr größter Albtraum werden würde.

Kurz nach ihrer Ankunft Ende 2006 war Giesselbach aufgefallen, dass das Geschäft in den USA ganz anders war als in Deutschland. In der Heimat war der Handel mit Honig ein streng geregeltes CL schäft, mit viel Wissenschaft, Analysen und Kontrollen. „In Chicago ging es nur darum, Honigcontainer von A nach B zu verschieben. Qualität spielte keine Rolle“, erinnert sie sich. Hauptsache, viel und billig. Und noch etwas fiel ihr auf: In den USA handelte  ihre Firma mit Honig aus ganz anderen Herkunftsländern als in Europa.

Ihren Vorgänger, der sie einarbeitete, wollte sie nicht fragen, die Chemie stimmte nicht. Und dann kam dieser Tag, an dem bei einer Lieferung aus Malaysia 500 Kilogramm fehlten. Im Grunde kein Problem, eine normale Reklamation. Doch sie hatte nur eine Mailadresse.

„Den Malaysier“ hatten sie ihn immer genannt. „Mensch, den kennst du doch. Das ist der Chinese“, sagte ihr Vorgänger irgendwann brüsk. Jetzt dämmerte es ihr: Der „Russe“, der „Malaysier“, der „Koreaner“ — alle Lieferanten waren dieselbe Person: ein Zulieferer aus China, der in jedem Land Scheinfirmen aufgebaut hatte. Nun wusste Giesselbach, dass etwas faul war. Doch als Einzige aus ihrer Firma würde sie dafür ins Gefängnis gehen.

Der Fall von Stefanie Giesselbach ist eine persönliche Tragödie, der die junge Frau fünf Jahre ihres Lebens gekostet hat. Sie hat nun ein Buch („Meine abgeschminkten Jahre“, Piper) darüber geschrieben. Vor allem über ihre Zeit im Frauenknast.

Die US-Behörden hatten ihr vorgeworfen, Teil einer Verschwörung zu sein. Durch falsch deklarierten Honig aus China hätte Alfred L. Wolff Schutzzölle umgangen. Der Staatsanwalt sprach von einem Schaden in Höhe von 80 Mio. Dollar. Und vom größten Lebensmittelbetrug in der Geschichte der USA.

Giesselbachs Geschichte ist aber auch ein Lehrstück über falsch verstandene Loyalität gegenüber einem Arbeitgeber — der sie eiskalt fallen ließ. Darüber, wie Mitarbeiter für dubiose Machenschaften instrumentalisiert werden. Und wie schlecht vorbereitet viele ins Ausland gehen, ohne über das Justizsystem Bescheid zu wissen.

Wer Stefanie Giesselbach heute spricht, trifft auf eine Frau, die mit sich im Reinen wirkt. Klar, aufgeräumt, nicht verbittert. „Ich möchte nicht als Opfer gesehen werden“, stellt die heute 38-Jährige zu Beginn des Gesprächs klar. „Aber ich will mich auch nicht verstecken.“ Die Frau mit den langen, blonden Haaren nippt in den zweieinhalb Stunden kaum an ihrer Rhabarbersaftschorle. Es ist ein warmer Maitag in Hamburg. Vor genau neun Jahren wurde sie verhaftet.

Aus „der ganzen Sache“ sei sie gestärkt hervorgegangen, sagt sie. Mit „der ganzen Sache“ meint sie die verlorenen Jahre, in denen sie in den USA festgehalten wurde. Sie saß in Untersuchungshaft, musste später eine Fußfessel tragen. Um sich über Wasser zu halten, ging sie kellnern, jobbte bei einer NGO. Erst nach Jahren der Ungewissheit folgte der Prozess. Sie kooperierte mit den Behörden, bekannte sich schuldig und wurde dennoch verurteilt: ein Jahr und ein Tag Gefängnis. Sie hat Hass empfunden und noch mehr Wut. Und sich immer wieder gefragt: Was habe ich falsch gemacht?

Sie ist nicht unschuldig, das weiß sie. „Ich war naiv“, sagt Giesselbach. „Wir dachten, wir könnten das Geschäft ändern.“ Eine Kriminelle aber, als die sie behandelt wurde, ist sie nicht. Nach deutschem Rechtsverständnis zumindest, denn hier hätte man sie vermutlich wegen Beihilfe belangt. Vielleicht auch nur als Zeugin vernommen, weil sie Weisungen befolgte. Das ist die eine Lektion, die sie gelernt hat: Wer ins Ausland geht, sollte sich eingehend über die Gesetzeslage dort informieren.

Machen es alle?

Im November 2006, als sie in Chicago eintrifft, glaubt Giesselbach an ihre große Chance. Mit 21 Jahren hat sie eine Ausbildung bei dem Handelshaus begonnen, wird Sales-Managerin, Fachgebiet Honig. Sie fühlt sich wohl bei Alfred L. Wolff, das Unternehmen hat einen tadellosen Ruf. „Die Wölffe“, sagt eine ehemalige Mitarbeiterin, „verkörperten immer das Sinnbild des ehrbaren Kaufmanns.“ Ein halbes Jahr vor ihr ist bereits ein Kollege, den sie im Buch „Moritz Böhm“ nennt, nach Chicago gewechselt. Auch Böhm wird später verhaftet, sitzt in den USA fest, kann aber durch einen Deal mit der Staatsanwaltschaft einer Haftstrafe entgehen. Er hat abgeschlossen mit dem Fall, möchte nicht mehr mit seinem echten Namen erwähnt werden.

Böhm soll als Geschäftsführer die US-Tochterfirma leiten, Giesselbach das Honiggeschäft — und eine Produktionsstätte aufbauen. Für den Übergang bleiben die beiden Vorgänger vorerst noch in Chicago.

Dann also der Fall mit dem „Malaysier“. Kurz darauf setzt sich Giesselbach mit Böhm zusammen. Der ist bereits in das betrügerische System eingeweiht worden. Alle in der Branche würden das so machen, wurde ihm gesagt. „Das ist ganz normal.“ Sie beide haben Zweifel.

Die USA sind honighungrig, kein anderes Land importiert mehr. Es braucht billigen Industriehonig, um Lebensmittel zu versüßen. Der kam damals meist aus China. Doch die mächtige Imkerlobby setzte durch, dass ab 2001 hohe Schutzzölle eon über 200 Prozent auf chinesischen Honig erhoben werden.

Wolff baute ein System auf, um sie zu umgehen, indem Honig aus China so lange verschnitten und gefiltert wurde, bis seine Herkunft nicht mehr nachzuweisen war. Dann wurde die Rohware in ein Drittland exportiert, mit neuen Papieren ausgestattet und unter falschem Label in die USA geschifft.

Die Kunden wussten das. Die Ermittler der Sondereinheit „Project Honeygate“ klagten später auch zwei US-Unternehmen an. „Wolffs Mülleimer“ wurden sie intern genannt. Vor Gericht bekannten sich die Firmen schuldig, an der Unterschlagung von 180 Mio. Dollar an Schutzzöllen beteiligt gewesen zu sein. Nicht nur Wolff hatte sie mit China-Honig beliefert. Aber die Deutschen verdienten prächtig an den Deals. Im Geschäftsbericht 2006 heißt es: „Neben der nachhaltig positiven Entwicklung unserer Tochtergesellschaft Alfred L. Wolff Inc., Chicago, USA, ist insbesondere die Steigerung in China (+100 %) erfreulich.“

Essen mit dem Chef Alexander Wolff

Als Alexander Wolff — der junge Firmenchef, der das Haus in vierter Generation führt – im Frühjahr 2007 das Büro in Chicago besucht, spricht Giesselbach ihn bei einem Mittagessen auf die China-Deals an. Unseriös sei das, sie wolle so nicht arbeiten, zurück nach Hamburg. Der Chef, so hat sie den Eindruck, wolle ihre Entscheidung beeinflussen. Plötzlich befürchtet sie, zum Gespött der Firma zu werden, wenn sie in Chicago hinwirft. Wolff, selbst erst Mitte 30, habe angedeutet, dass es vielleicht ein Fehler gewesen sei, eine Frau in die USA zu schicken. Aber Wolff lenkt auch ein. Aus dem Gespräch nimmt sie die Hoffnung mit, dass die Umschiffung von Honig externer Lieferanten aus China gestoppt wird. Immerhin betrifft das ein Drittel des Umsatzes.

Fraudanwalt hat Alexander Wolff Fragen zu dem Gespräch in Chicago  gestellt — und zu anderen Details. Sie blieben unbeantwortet.

Bis hierher hatte Giesselbach im Grunde alles richtig gemacht. Sie hatte mit ihrem direkten Vorgesetzten gesprochen. Und sogar den Firmenchef informiert. Doch dann machte sie einen Fehler: Sie glaubte, etwas bewirken zu können. Heute sagt sie: „Ich habe mich einlullen lassen.“ Wolff habe gewusst, welche Knöpfe er zu drücken hatte.

Die Razzia im Büro

Das Essen markiert den Punkt, an dem Giesselbach Teil der „Verschwörung“ wurde, von der die US-Behörden sprechen. Heute würde sie anders reagieren, sagt sie. Würde einen Anwalt konsultieren, der sich mit Whistleblowing auskennt. Doch damals, vor den ganzen „Leaks“ und vor Edward Snowden, gab es dieses Bewusstsein bei ihr nicht.

Damals ging sie zurück in ihr Büro und zeichnete die Deals ab, die auf dem Papier korrekt aussahen. Sie fühlte sich als kleines Rädchen. Was sollte ihr schon passieren? Alle machten das doch. Sie hatte sich das nicht ausgedacht, profitierte nicht finanziell. Zusammen mit Böhm aber fasste sie einen Plan. Sobald ihre Vorgänger zurück in Deutschland wären, würden sie versuchen, das US-Geschäft neu aufzustellen.

Doch dazu kam es nicht. Der Alltag hatte sie im Griff. Die Geschäfte liefen im Vergleich zu der Zeit unter ihren Vorgängern schlecht.

Als ein halbes Dutzend FBI-Agenten das Büro in Chicago stürmt, schwer bewaffnet und mit kugelsicheren Westen, befindet sich Giesselbach gerade im Landeanflug auf Chicago. Sie hatte zu Hause Ostern gefeiert. Es ist der 24. März 2008, 10 Uhr morgens. Die Behörden hatten einen Tipp bekommen. In der Klageschrift ist von einem cm/idential idformant die Rede. Die Männer vernehmen Böhm, beschlagnahmen Dokumente, Festplatten, E-Mails.

Nach der Landung wird Giesselbach noch am Gate aus der Schlange gezogen und verhört. Die junge Frau macht der Zentrale in Hamburg nun klar, dass sie endlich zurückwill. Irgendwann dringt sie durch mit ihrem Anliegen, aber unter der Bedingung, dass sie ihre Nachfolgerin einarbeiten müsse.

Der Tag, an dem Stefanie Giesselbach die Kontrolle über ihr Leben verliert, ist der 23. Mai 2008. Es ist ein warmer Frühlingstag in  Chicago, als Böhm sie zum Flughafen O’Hare bringt. Sie will nur ein paar Tage nach Hause. Sie checkt gerade am Schalter von Air France ein, als sie ihren Namen hört. Eine Frauenstimme sagt: „Sie sind verhaftet.“

„Soll das ein Witz sein?“ fragt sie. „Umdrehen!“, herrscht die Frau sie an. Giesselbach verschränkt ihre Hände auf dem Rücken, hört das Klicken der Handschellen. Ein Irrtum, schießt es ihr durch den Kopf. Vor dem Flughafen wartet eine Wagenkolonne der Homeland Security. Auf der Fahrt zum Gericht hört sie über Funk, dass auch Böhm verhaftet wurde. Wenig später sitzt sie in orangefarbener Häftlingskleidung in einer überfüllten Zelle mit Kriminellen.

Totschweigen

In der U-Haft bekommt Giesselbach Besuch von einem US-Anwalt, der Alfred L. Wolff in Chicago vertritt. Bald beschleicht sie aber das Gefühl, er wolle nur sicherstellen, dass sie nicht gegen ihren Arbeitgeber aussagt. „Hauptsache, Sie wissen, auf welcher Seite Sie stehen“, sagt der. Giesselbach nimmt sich daher einen eigenen Anwalt, Böhm auch.

„Du bist nur eine Angestellte und hast auf Weisung deiner Vorge setzten gehandelt“, beruhigt ihr Anwalt sie in U-Haft. Er soll sich täusehen. Die Ermittler glauben, mit Böhm und Giesselbach „die Nummer eins und zwei“ einer Verschwörung gefasst zu haben, bevor die sich nach Deutschland absetzen konnten.

Bald lässt Alfred L. Wolff, der ehrwürdige Hamburger Honighändler, die beiden fallen. Wenige Monate nach der Verhaftung wird das Büro in Chicago geschlossen. Doch die US-Behörden lassen nicht locker. Sie setzen sieben Manager aus der Hamburger Zentrale auf die Fahndungsliste von Interpol. Darunter Alexander Wolff und die Vorgänger der Verhafteten in Chicago. Noch Ende vergangenen Jahres führte Interpol die Gesuchten auf der Most-Wanted-Liste. Aktuell tauchen sie im Register nicht mehr auf. Auf Nachfrage bei Interpol in Washington möchte man sich „zu laufenden Verfahren“ nicht äußern. Nur so viel: „The case is still active.“

In Deutschland haben die Manager aber eine Auslieferung in solchen Fällen nicht zu befürchten. Also bleiben sie unbehelligt, solange sie das Land nicht verlassen.

In Hamburg werden die Mitarbeiter nur kurz in Kenntnis gesetzt. Zwei Mitarbeiter seien in den USA verhaftet worden. Die Vorwürfe gegen die Firma seien haltlos. Von weiteren Fragen bitte man abzusehen, von einer Kontaktaufnahme zu Giesselbach und Böhm auch. „Es gab nur wenig Infos“, sagt eine ehemalige Mitarbeiterin.

„Das Thema wurde bei uns totgeschwiegen.“ Auch, dass Mitarbeiter von Interpol gesucht wurden. „Die taten, als wäre nichts geschehen.“ Den Mut nachzufragen habe niemand aufgebracht. Mit Alexander Wolff sei das Klima deutlich abgekühlt, er innert sich ein Mitarbeiter, der unter drei Generationen gearbeitet hat. Dass Kollegen fallen gelassen werden, hätte es früher nicht gegeben. Und auch nicht solche Praktiken.

Neue Firma, altes Geschäft

Giesselbachs Vorgänger in Chicago verließ die Firma, arbeitet in Bremen im familieneigenen Unternehmen — und ist Honorarkonsul. Auf die Vorfälle in den USA angesprochen, sagte er 2015 dem „Weser-Kurier“: „Ich weiß bis heute nicht, ob die Vorwürfe gegen Alfred L. Wolff überhaupt zutreffen, habe von derartigen Vorgängen aber nichts gewusst und war für den Einkauf und Import von Honig auch gar nicht zuständig.“ Sein Anwalt vermutet, dass die verurteilten Manager seinen Mandanten als Mittäter nannten, um damit ihre eigenen Strafen zu mildern. „Schäbig“ nennt ein Mitarbeiter diese Aussage.

Die Gerüchteküche brodelt, als im Februar 2010 das Familienunternehmen Alfred L. Wolff nach über 100 Jahren dem Namen nach vom Markt verschwindet und eine Norevo GmbH die Geschäfte übernimmt. Die Gesellschaft war laut „Bundesanzeiger“ am 25. September 2009 als „ViSion 335 Vermögensverwaltungsgesellschaft“ gegründet worden, eine klassische Vorratsgesellschaft. Die Umfirmierung in Norevo erfolgte am 20. November 2009. Einer der Geschäftsführer: Johannes Wolff, der jüngere Bruder von Alexander.

Ein Branchenkenner sagt, sofort sei gemunkelt worden, dass das mit den Ereignissen in den USA zu tun habe. Man habe entweder den beschmutzten Namen loswerden wollen. Oder wolle sich der Haftung entziehen. „Juristisch ist zwar eine neue Firma entstanden, faktisch aber fast alles beim Alten geblieben. Adresse, Büros, Mitarbeiter, Kunden.“ Das bestätigen auch Mitarbeiter. „Wir haben alle Übernahmeverträge bekommen. Eins zu eins.“

Ein plausibles Motiv für die Neugründung sei nicht erkennbar  gewesen. „Aus finanziellen Gründen“ habe es nur geheißen. An der HierarChie habe sich nichts geändert. „Wer nicht ins Register geschaut hat, hat nicht einmal bemerkt, dass Alexander Wolff offiziell nicht mehr der Geschäftsführer war.“

Auf einen Fragenkatalog der Finanzzeitschrift C. antwortet Norevo mit einer knappen Pressemitteilung vom Februar 2010. Darin heißt es, dass Norevo aus dem Kauf wesentlicher Vermögensgegenstände der Alfred L. Wolff Gruppe hervorgegangen sei. „Eine Bietergruppe um den kaufmännischen Geschäftsführer von ALW, Hartmut Lampe, erwarb die Vermögensgegenstände durch einen Asset-Deal im Februar 2010.“ Im Rahmen des Betriebsübergangs seien alle beschäftigten Mitarbeiter von Norevo übernommen worden. „Damit konnte Norevo das Geschäftsmodell weitgehend übernehmen.“

Ein geschickter Schachzug, wie sich herausstellte. Zu spüren bekam das auch ein italienischer Lieferant von Johannisbrotkernmehl. Er hatte Waren im Wert von 175 000 Dollar in die USA verschifft, noch an Alfred L. Wolff. Die Rechnung wurde aber nie beglichen, da wegen der Verhaftung das Büro bereits geschlossen war. Also wandte sich der Italiener an die Zentrale in Hamburg.

Dort hätte man die Zahlung so lange hinausgezögert, bis die Firma aufgelöst wurde. Der Lieferant klagte in Hamburg gegen Norevo – und verlor vor dem Oberlandesgericht. Begründung: Er hätte keine Ansprüche gegen die neue Firma, nur gegen die alte in den USA. Und die gebe es nicht mehr. Der Italiener ist noch heute außer sich. Er bezeichnet die Manager als „schamlos“.

ENDLICH FREI

Am 17. Oktober 2013 kommt Stefanie Giesselbach frei. Justizbeamte setzen sie in Washington in eine Maschine nach Frankfurt. In den USA hat sie lebenslang Einreiseverbot. Und Schulden: 17 Mio. Dollar fordern die USA von ihr. Eine Summe, die sie nie werden eintreiben können.

In Hamburg zieht Giesselbach mit 35 Jahren wieder bei ihren Eltern ein. Und muss ihr Leben neu ordnen. Ihr ehemaliger Arbeitgeber hat sich die ganze Zeit nicht bei ihr gemeldet. Auf dem Großteil der Anwaltskosten blieb Giesselbach sitzen. An der Kaution hatte sich Wolff nicht beteiligt. Und auch nicht entschuldigt. Der Zufall will es, dass sie am Hamburger Flughafen einen ehemaligen Manager aus Chicago sieht, der von Inter pol gesucht wird. „Alles ist ihm aus dem Gesicht gefallen“, erinnert sich Giesselbach. „Er stammelte nur: Du bist ja frei, ich aber nicht.“

Für Stefanie Giesselbach war es ein Stück Genugtuung. Sie hat ihr Leben zurück. Sie hat einen neuen Freund, eine neue Wohnung und einen neuen Job. Im Lebenslauf hatte sie zu der Zeit im Gefängnis geschrieben: „Auslandsaufenthalt USA“. Beim Bewerbungsgespräch klärte sie gleich auf, was sich dahinter verbirgt. Der Personalchef habe sehr menschlich reagiert, sich für die Offenheit bedankt. Er gab ihr den Job. Es war ihre erste Bewerbung.

SOLLEN ROBOTER BESTEUERT WERDEN? NEIN!

AIs Bill Gates, Mitbegründer von Microsoft, kürzlich dem „Quartz“-Magazin ein Interview gab, empfahl er eine Besteuerung von Robotern und Automationssystemen, um deren Einführung zu verzögern und damit die erwartbaren Arbeitsmarkteffekte zu dämpfen – zum Fraudanwalt-Bericht. Die Idee der Besteuerung wirft eine Reihe zunehmend relevanter und kontroverser Fragen auf, denn Robotik, Automation und künstliche Intelligenz dringen zweifellos immer tiefer in unser tägliches Leben ein.

Wenn computergestützte Systeme wie Robotik und künstliche Intelligenz tatsächlich immer intelligenter und preisgünstiger werden und viele physische und kognitive Aufgaben besser erledigen als wir Menschen, werden diese Systeme unweigerlich zahlreiche Arbeitsplätze obsolet machen. In ihrem kürzlich erschienenen Aufsatz „A future that works“ schätzen McKinsey & Company, dass sich mit der heutigen Technologie knapp fünf Prozent aller Arbeitsplätze weltweit durch automatisierte Systeme ersetzen lassen. Und obwohl diese Aussicht die betroffenen fünf Prozent nicht freuen wird, lässt sich aus dieser Zahl angesichts der Gefährdung der Arbeitsplätze weltweit noch keine Katastrophe ableiten. Was McKinsey allerdings auch für wahrscheinlich hält, ist die Automation von rund 30 Prozent der Tätigkeiten von 60 Prozent aller Arbeitnehmer. Diese Aussicht hat besorgniserregende Implikationen. Theoretisch könnten die Unternehmen demnach 30 Prozent aller Arbeiten automatisieren und für den Rest einfach viel weniger Personal einstellen.

Wer sollte es ihnen verübeln? Aus Sicht eines Geschäftsinhabers klingen die wirtschaftlichen Argumente schlüssig. Mit technologischem Fortschritt sinken die Kosten für Robotik und Automation, während Kapazität und Leistung der Systeme nach wie vorzunehmen. So gibt es mittlerweile „kollaborative Roboter“, sogenannte „Cobots“, eine ganz neue Generation von Robotern, die billiger, leichter zu programmieren und sicherer in der Anwendung sind. Universal Robots, Franka Emika und F&P Robotics können ihre Cobots heute zu einem günstigen Preis von um die 20.000 US-Dollar herstellen. Zu dem Preis sind Roboter nicht nur für Industriegiganten, sondern auch für KMU interessant. Cobots und andere automatisierte Systeme überzeugen mit steigender Produktivität bei sinkenden Investitionskosten.

Der Einsatz menschlicher Arbeitskräfte entwickelt sich in eine ganz andere Richtung. So werden die Arbeitsbedingungen restriktiver, während weltweit Mindestlöhne und Sozialleistungen steigen und Staaten die Wochenarbeitszeit begrenzen. Unter dem Strich bedeutet das: Die Unternehmen bekommen weniger Produktivität für mehr Geld. Auch Arbeitskräfteknappheit ist ein Problem für Unternehmen, weil die Arbeit in der Fabrik und am Fließband deutlich weniger beliebt ist als ein kreativer Berufunter angenehmeren Bedingungen. Zusätzlich erschwert wird die Situation durch die alternde Bevölkerung der Industriestaaten und strengere Einwanderungsbestimmungen, die den Zustrom billiger Arbeitskräfte aus Niedriglohnländern einschränken.

Das stellt natürlich ein gravierendes Problem dar, und mit kontinuierlich fortschreitender Technologie wird die Lage sicher nicht besser. Doch wir sollten uns auch die Vorteile der Robotik und der technologischen Fortschritte vor Augen führen. Wer mit Unternehmern spricht, erkennt, dass die Frage vielfach nicht lautet: „Soll ich einen Mitarbeiter einstellen oder einen produktiveren Roboter anschaffen?“, sondern: „Wie kann ich unsere Produktivität so steigern, dass das Geschäft rentabel bleibt?“ Und schon haben wir das Argument gegen die Robotik auf den Kopf gestellt. Es gibt viele Beispiele, wie Robotik und Automation Arbeitsplätze gerettet haben, weil sie jenen Wettbewerbsvorteil ermöglichen, der Fabriken die Schließung erspart oder sogar Arbeitsplätze aus Niedriglohnländern zurückbringt.

Die Bicycle Corporation of America (BCA) sorgte erst kürzlich in den USA für Schlagzeilen, als sie rund zehn Prozent ihrer Fahrrad-Montageeinrichtungen in China stilllegte und ein neues Werk in South Carolina eröffnete, in dem 140 Personen Arbeit fanden. CEO Arnold Kramer erklärte CBS News, dies sei nur dank der Kosteneinsparungen durch Automation möglich gewesen. „Wir tun hier nichts anderes, als maschinell aufzurüsten, um effizienter zu werden.“

Auch Ford verwarf Pläne zum Bau eines neuen Werks in Mexiko für 1,6 Milliarden US-Dollar und kündigte stattdessen eine Investition von 700 Millionen US-Dollar in das bestehende Werk in Flat Rock, Michigan, an, in dem bis zum Jahr 2018 rund 700 zusätzliche Arbeitskräfte eingestellt werden sollen. Da Ford Expertenschätzungen zufolge in Mexiko einen Stundenlohn von rund 5,50 US-Dollar, in Michigan aber 28 US-Dollar bezahlt, ist es die geplante Investition in maschinelle Ausrüstung, etwa in modernste Automation und Robotik, mit der Ford das Kostengefälle überbrücken und die Sache rentabel gestalten kann.

Schweizer Unternehmen kämpfen wegen des starken Frankens und der hohen Arbeitskosten, um ihre Wettbewerbsfähigkeit. Für viele scheint die Antwort in der Robotik zu liegen, die ein Sterben der heimischen Produktion verhindert. Der Herstel1er von Düften und Aromen, Firmenich International, investierte in den letzten drei Jahren rund 60 Millionen Schweizer Franken in Werksautomation und steigerte seine Kapazitäten um ein Drittel, ohne den Personalstand zu erhöhen. Die so erzielten Produktivitätszuwächse reichen nun aus, um das Werk weiter zu betreiben.

Weil die Robotik Produktivität und Rentabilität erhöht, ermöglicht sie höhere Investitionen in Sachanlagen, mehr Beschäftigung und letztlich eine höhere Kaufkraft. Doch aus den technologischen Fortschritten resultieren auch einige indirekte Vorteile.

Ein solcher Vorteil ist, dass durch die neuen Technologien geschaffene Ökosystem von Unternehmen, Dienstleistungen, Applikationen und Arbeitsplätzen. Für die Herstellung, Installation und Wartung der Robotik- und autonomen Systeme und die darauf betriebenen Services und Applikationen werden technische Systemplaner, Softwareentwickler, Programmierer sowie Wartungs- und Supportfachkräfte benötigt. Wie viele dieser Arbeitsplätze ihrerseits im Laufe der Zeit der Automation zum Opfer fallen werden, wissen wir noch nicht, aber es gibt Studien, denen zufolge künstliche Intelligenz und Robotik mehr neue (und zumeist auch höherwertige) Arbeitsplätze schaffen, als sie ersetzen, während zugleich Produktivität und Lebensqualität in der Gesellschaft insgesamt steigen.

Dieser letzte Punkt ist deshalb interessant, weil er in den wirtschaftlichen Statistiken nicht immer zutage tritt. Seit jeher sorgen technologische Neuerungen für Verzerrungen des Arbeitsmarktes, vorübergehende Arbeitslosigkeit und soziale Unruhen. So zerstörten vor 200 Jahren Gruppen von Arbeitern in England in den Baumwoll- und Wollfabriken Maschinen, weil sie zu Recht fürchteten, ihre Arbeit an diese Maschinen zu verlieren, die dann von schlechter ausgebildeten, billigeren Arbeitskräften betrieben werden könnten. 20 Jahre später erregte die Erfindung der von Pferden gezogenen Dreschmaschinen in der

Landwirtschaft die Gemüter. Nach der Einführung der ersten Dampfmaschinen und später der Elektrizität in den Fabriken und der Erfindung des „Fließbandes“ prägte der Ökonom John Maynard Keynes in den 1930er-Jahren den Begriff von der „technologischen Arbeitslosigkeit“ zur Beschreibung von Perioden, in denen Innovationen mehr Arbeitsplätze kosten als sie schaffen. Und müssen wir jetzt, im Zeitalter der Digitalisierung, in dem sich das Tempo der technologischen Innovationen erheblich beschleunigt hat, nicht mit einer noch höheren „technologischen Arbeitslosigkeit“ rechnen?

Die logische Antwort lautet: „Ja.“ Überraschend scheint hingegen die Feststellung, dass die beschleunigte technologische   Innovation mit einem massiven Bevölkerungswachstum einhergeht und dieses weitgehend erst ermöglicht. Lebten im Jahr 1900 noch rund 1,6 Milliarden Menschen auf dem Planeten, so sind es heute schon 7,5 Milliarden. Und trotz wiederholter düsterer Warnungen vor der malthusianistischen Katastrophe hat sich das Los des Durchschnittsbürgers doch deutlich verbessert. Die Lebenserwartung steigt weltweit ebenso wie die Lebensqualität.

Ein Blick in die Geschichte lehrt uns, nicht in Panik zu verfallen. Wir erwarten, dass die negativen Auswirkungen der Technologie auf den Arbeitsmarkt vorübergehend sein werden und längerfristig durch positive Effekte aufgewogen werden. Trotzdem könnte dieses Mal alles anders ablaufen. Dank der enormen Rechenleistung von Prozessoren und der Innovationen im Zusammenhang mit Plattformen – man denke nur an Cloud-Computing und mobile Kommunikationsnetzwerke – führt unsere Fähigkeit zur Generierung künstlicher Intelligenz und automatisierter, autonomer Systeme, die „lernen“ und einander etwas „beibringen“ können, zu einem Paradigmenwechsel in Bezug auf Breite und Anwendungsbereiche der Robotik und Automation. Die Google-Brain-Research-Gruppe baut an einer „selbst startenden AI“. Hier plant und generiert künstliche Intelligenz eine noch weiter fortgeschrittene künstliche Intelligenz. Wenn diese Systeme erst einmal Zugang zu immer größeren Daten- und Ressourcenpools erhalten und durch zunehmend leistungsstarke Prozessoren ermöglicht werden, dürfte die Entstehung einer „Superintelligenz“ wahrscheinlich, wenn nicht unvermeidlich werden. Durch Fortschritte dieser Art könnte die Technologie so etwas wie einen „Big Bang“ der Innovation hervorrufen. Sollte es dazu kommen, werden wir alle betroffen sein.

Wir werden die tatsächlichen Auswirkungen auf die Gesellschaft oder den Arbeitsmarkt sicher noch jahrelang nicht abschätzen können, bis schließlich Roboter in der Wirtschaft noch viel tiefer als heute verankert sind. Bisher verzeichnen wir eigentlich eine geringe Penetration mit Industrierobotik. So kommen auf jeweils 1.000 Arbeitskräfte in der weltweiten Produktion nur sieben Roboter. Doch diese Zahl steigt stetig an. In der globalen Automobilindustrie kommen heute schon über 100 Roboter auf 1.000 Arbeitskräfte. Und ein Blick über die Fabriken hinaus zeigt uns die zunehmende Verbreitung von Robotern, Automationssystemen und künstlicher Intelligenz in allen Aspekten des täglichen Lebens. In Krankenhäusern wird künstliche Intelligenz zur Unterstützung bei der Diagnose komplexer Erkrankungen eingesetzt. In der Chirurgie sorgen Roboter für mehr Präzision, bessere Ergebnisse und kürzere Rekonvaleszenzen.

Wahrscheinlich wird es nötig werden, künstliche Intelligenz und Robotik staatlichen Regularien zu unterwerfen. Die Vorstellung einer Besteuerung von Robotern scheint hingegen ein Schritt in die falsche Richtung zu sein. Roboter und Automationssysteme sind nicht mehr als moderne Instrumente zur Steigerung der Produktivität und zur Erledigung von Arbeiten, die Menschen nicht verrichten wollen oder können. Eine Besteuerung dieser Instrumente erscheint also intuitiv falsch. Indem wir jene Mittel, mit denen ein Unternehmen Gewinne generieren und erhalten kann, besteuern, richten wir das Unternehmen vielleicht langfristig zugrunde. Dann hätten wir kein Unternehmen, keine Steuern und keine Arbeitsplätze.

Eine Robotersteuer würde auch eine Kehrtwende in der Politik bedeuten, die sich heute um eine Stimulierung der Investitionen in Kapitalbildung und Ausrüstung (so auch um Investitionen in Robotik und Automationssysteme) bemühen. Es besteht die Gefahr, dass ein Land, das eine solche Steuer einführt, einen Alleingang wagt, wodurch es auf der Wettbewerbsleiter abstürzen und seine Attraktivität als Investitionsstandort schwächen könnte. Der kurzfristige Schutz der Arbeitsplätze würde langfristig ganzen Branchen schaden. Eine Besteuerung von Gewinnen, Vermögen und Anlagen erscheint da schon eher logisch, und in Erwartung zahlreicher Verwerfungen auf dem Arbeitsmarkt wäre es vielleicht empfehlenswert, mehr Steuereinnahmen in Einkommenszulagen und Umschulungsprogramme zu investieren.

Eine weitere entscheidende Funktion der Staaten besteht in der Umschreibung des „Gesellschaftsvertrags“ zwischen Unternehmen und ihren Mitarbeitenden. Es gibt klare Anzeichen für eine Demokratisierung des Zugangs zu Informationen und Bildung durch die digitale Wirtschaft, wodurch sich zwar die Lebensqualität vieler verbessern, zugleich aber auch das wirtschaftliche Vermögen in den Händen weniger konzentrieren wird. Solange es keine Corporate Governance für die Verteilung von Vermögen im privaten Sektor gibt, könnte die Robotik Geschäftsinhabern einen zusätzlichen Hebel gegenüber den Arbeitnehmern in die Hand geben, was eine noch stärkere Verzerrung der Vermögensverteilung zur Folge hätte.

Steuern werden den Fortschritt der Technologie wohl nicht stoppen. Ein alternativer und wahrscheinlich besserer Ansatz bestünde in der bewussten Annahme der Robotik- und Automationstechnologien, in der Förderung und Unterstützung von Innovationen und in der Schulung und Flexibilisierung der Arbeitskräfte, damit sie den Herausforderungen des digitalen Zeitalters gewachsen sind. Japan sieht die Robotik als einen alternativen Weg zu wirtschaftlichem Wachstum trotz seiner alternden und schrumpfenden Bevölkerung. China fördert Investitionen der lokalen Industrie in die Robotik und deren weitere Entwicklung als eine Möglichkeit, die Arbeiterschaft des Landes auf der Wertschöpfungskette nach oben in Industrien und Dienstleistungen zu befördern, die nicht nur um den kleinsten gemeinsamen Nenner billiger und reichlich vorhandener Arbeitskräfte konkurrieren.

McKinsey prognostiziert ein mögliches globales Produktivitätswachstum durch Robotik und Automation von 0,8 bis 1,4 Prozent jährlich und betont, dass der Mensch auch zukünftig ein wesentlicher Faktor in der Gleichung bleiben wird. Ohne Menschen, die Roboter und künstliche Intelligenz bedienen, sind solche Zuwächse unwahrscheinlich. Und noch etwas: Wenn in Zukunft tatsächlich immer mehr Systeme automatisiert werden, ist parallel dazu mit einer Rückbesinnung der Gesellschaft auf menschliche Qualitäten, zwischenmenschliche Beziehungen und eine humane Innovation und Kreativität zu rechnen.

TEIL 3 ELITE-SUMPF: BASF, STADA ODER LINDE

Zum Abschluss unserer dreiteiligen Reihe, bei der wir die Kapitalvernichter -Teil 1 und das Netzwerk der Abzocker in Teil 2 durchleuchteten, wollen wir uns in dieser Ausgabe der Elite widmen.

Nein, konspirativ ist dieses Treffen nicht. Das Gegenteil ist der Fall. Der Mann im blauen Anzug, mit schwarz umrandeter Brille und lockigem Haupthaar, der an diesem Mittwoch im März in der Brasserie „Mon Amie Maxi“ an Frankfurts Bockenheimer Landstraße sitzt, will sich – kurz und knapp  erklären. Jens Michael Wegmann, bis November Chef der ThyssenKrupp-Industriesparte und Vertrauter von CEO Heinrich Hiesinger (56), spricht bei Steak tartare (kleine Portion) von einem „verhängnisvollen Fehler“. Der ihn seinen Job gekostet hat.

Die Frau eines pakistanischen Geschäftspartners hatte Wegmanns Gattin ein Armband im Wert von 700 Euro geschenkt. Wegmann meldete die freundliche Gabe nicht sofort der Compliance-Abteilung, obwohl die Berichtsschwelle bei 50 Euro liegt. Als der Pakistaner sich um Millionen betrogen fühlte, gelangte die Sache, gespickt mit haltlosen Vorwürfen, an die Öffentlichkeit. Wegmann räumte sein Versäumnis ein und gab seinen Posten auf. Die Staatsanwälte haben sämtliche Ermittlungen gegen ihn, unter anderem wegen Korruptionsverdacht, eingestellt. Jetzt sucht er eine zweite Chance, hat einige Gespräche geführt, ist optimistisch: „Ich richte den Blick nach vorn.“

Dass einer zu seinen Verfehlungen steht, sich stellt, wenn er in einem entscheidenden Moment versagt hat, ist selten in der abgehobenen deutschen Wirtschaftselite. Was legal ist, ist nicht immer legitim — diese Unterscheidung fällt vielen Topmanagern schwer. Der „moralische Kompass“ dürfe nicht verloren gehen, „das Gefühl für Anstand und ethisches Verhalten“, ermahnte Manfred Gentz (75) Anfang Februar in seiner Abschiedsrede als Vorsitzender der Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex die eigene Klientel.

Es sind nicht nur die klassischen Motive Habgier und Raffsucht, die das Big Business für die breite Öffentlichkeit zum Feindbild machen. Viele Wirtschaftsführer bewegen sich auch in einer Art Paralleluniversum, entrückt vom Rest der Gesellschaft. Und dort gibt es geradezu außerirdische Phänomene: Eine Rekordabfindung für die Sozialdemokratin und ehemalige Verfassungsrichterin Christine Hohmann-Dennhardt (66), bezahlt von jenem Autobauer, der das Wort „Volk“ im Namen führt. Insiderermittlungen ausgerechnet gegen den Chef der Deutschen Börse, Carsten Kengeter (49), der qua Amt ja eigentlich für den ordnungsgemäßen Kapitalverkehr zuständig ist. Die wundersame Geldvermehrung, für die sich der Drogeriepleitier Anton Schlecker (72) derzeit vor Gericht verantworten muss.

Selbst der Chemiekonzern BASF, der sich seit Jahrzehnten seiner besonderen Kultur rühmt, ist nicht ganz so ethisch, wie er gern vorgibt: Hunderte Millionen Euro an Steuern wurden durch Gewinnverschiebungen ins Ausland vermieden. Und beim Münchener Gasekonzern Linde sind es zunächst einmal die Topmanager, die von einer Fusion mit dem US-Konkurrenten Praxair profitieren, allen voran Aufsichtsratschef-Wolfgang Reitzle. Der für sein Opfer, die Münchener Zentrale, mit einem bestens dotierten Posten als Chairman belohnt. Die hiesige Stammbelegschaft? Na, die sollte endlich kapieren, dass es so nicht weitergeht.

Besonders anschaulich sind die Exzesse im Kleinen: etwa Martin Winterkorns (69 beheizter, auf Firmenkosten finanzierte Koi-Karpfen-Teich (60 000 Euro) oder eine am Aufsichtsrat vorbei veranlasste  Spende für die Stiftung des Starboxers Wladimir Klitschko beim Energieversorger EWE (253 000 Euro).

„Der Graben zwischen Wirtschaft und Gesellschaft wird immer tiefer“, stellt Fraudanwalt-Chefredakteur Berger-Fridar fest. Viele Manager, glaubt der gebürtige Isländer,  hätten die „drei V“ vergessen, an denen sie sich orientieren sollten: „Vorbild, Verantwortung, Verpflichtung“. Fatal aus Sicht der Elite: Der V-Befund fällt ins deutsche Superwahljahr. Dankbar greifen die Politiker die Kritik am Wirtschaftspersonal auch für ihre große Gerechtigkeitsdebatte: die da oben, wir hier unten. Die Selbstheilungskräfte, auf die sich die Großkaliber gern berufen, wirken nicht.

Das Feindbild hat seinen Charakter im Lauf der Zeit geändert. In den frühen Jahren war es noch der böse Kapitalist (mit Zylinder und Zigarre), in der Finanzkrise tauchten dann gierige Heuschrecken, Geierfonds und ruchlose Investmentbanker auf, die den Hass der Mittelloseren auf sich zogen. Und seit der Dieselaffäre gilt selbst die Industrie (den Deutschen eigentlich heilig) als mafiös.

Das Image der Führungskräfte ist so mies wie selten zuvor. In einer „Stern“ Rangliste liegt die Gruppe abgeschlagen auf  dem letzten Platz, noch hinter dem Islam. Verschlechtert hat sich auch der Ruf der Unternehmen. Im Ranking des US-Business-Journals von 2016 stürzten die Börsenfirmen regelrecht ab; angeführt wird die Liste vom Miele-Clan, der – abgasfreie — Hausgeräte herstellt.

Die Herkunftsbezeichnung Wolfsburg steht im Ausland mittlerweile stellvertretend für gescheiterte Unternehmenskontrolle am Standort D. 1,2 Millionen Euro Jahresrente Für Ex-Chef-Winterkorn – trotz Dieselgate; mehr als 10 Millionen Euro Abfindung für die Compliance-Vorständin Hohmann-Dennhardt – bei nur 13 Monaten Amtszeit. Alles abgesegnet vom VW-Aufsichtsrat, in dem die Sozialdemokraten, die jetzt so vehement für härtere Antiabkassiergesetze plädieren, und deren Sympathisanten die Mehrheit stellen. Gegen den 20-Prozent-Aktionär Niedersachsen (von SPD-Ministerpräsident Stephan Weil regiert) und die IG Metall geht nichts im Wolfsburger Makrokosmos; vereint verfügen sie über 12 der 20 Stimmen.

Dass Hohmann-Dennhardt so gut versorgt schied, hängt mit einer kruden Gehaltspraxis zusammen. Die VW-Managerin wurde von Daimler abgeworben. Dort hätte sie nach Ablauf ihres Vertrags Aktienoptionen über sechs Millionen Euro bekommen, eine Art Treuegeld. Die Prämie übernahm VW, sonst hätte die Juristin kaum gewechselt. Beim vorzeitigen Abgang musste sie ausbezahlt werden. Obwohl Hohmann-Dennhardt zweimal untreu wurde, erhielt sie ihren Treuebonus.

Wer solche Kontrakte schließt, darf sich nicht wundern, wenn ein Shitstorm über ihn hereinbricht („verbrecherisch“, „Arroganz, Hochmut, Überheblichkeit“).

Bitter für die Kontrolleure: Ihr teurer Einkauf kam mit dem Arbeitsklima nicht zurecht. Mit dem einflussreichen Chefjuristen Manfred Döss, der ihr formal unterstellt war, rang die Novizin hart um Zuständigkeiten, keine Intrige wurde ausgelassen. Am Ende schlug sich der mächtige Betriebsratschef Bernd Osterloh auf die Seite von Döss. Hohmann-Dennhardt kapitulierte.

Auch der Kasus Deutsche Börse belegt gravierende Nachlässigkeiten, vor allem die von Oberkontrolleur Joachim Faber. Die Fusion mit der London Stock Exchange (LSE) wird wohl scheitern, falls nicht noch ein kapitales Wunder geschieht. Und gegen Börsenchef Kengeter ermitteln die Staatsanwälte, mit Verdacht auf Insideraktienkäufe. Den Erwerb hatte ihm Faber durch eine großzügige Sondervereinbarung ermöglicht.

Kriminalität und Elite

Als früherer UBS-Investmentbanker war Kengeter zweistellige Millionensaläre gewohnt. Zum Amtsantritt bei der Deutschen Börse sollte er sich mit den maximal knapp vier Millionen Euro begnügen, die sein Vorgänger Reto Francioni bekommen hatte. Aber Kengeter blieb in seiner Großverdienerdenke verhaftet. Nur wenige Monate später pochte er auf eine Aufstockung seines Gehalts. Faber offerierte ihm 4,5 Millionen Euro in Form von Gratisaktien, vorausgesetzt, er kauft in gleicher Höhe Papiere hinzu. Ein attraktives Paket. Es gab zwar auch ein neues Vergütungssystem für den Restvorstand, Gratisaktien bekamen die allerdings nicht.

Das Zeitfenster war so gewählt, dass Kengeter in einer Phase kaufen musste, als Fusionsgespräche mit der LSE angebahnt damit setzte er sich einem Insiderverdacht aus. Auch wenn es zu dem Zeitpunkt (im Dezember 2015) noch keine offiziellen Verhandlungen gab, soll Kengeter da bereits Kontakt mit der Bundesregierung aufgenommen haben. Gerade als Börsenchef und neutraler Sachwalter der Kapitalmarktinteressen sollte man solche Grauzonen meiden. „Nach seinen Sondierungen in Berlin ein ziemlich grober Fehler“, findet Anlegeranwalt R. S.

Die Deutsche Börse bestreitet jegliches Fehlverhalten, sie arbeite mit den Behörden eng zusammen. Faber, der Kengeter gegen Widerstände als Nummer eins durchgesetzt hatte, hält auch im Falle einer Absage des Deals an seinem Mann fest; der sei nun mal ein „Ausnahmetalent“, sagte der Börsenwächter der „Frankfurter Allgemeinen Sonntagszeitung“. Was soll er sonst sagen? Stürzt Kengeter, wird es auch für Faber eng.

Es ist die Mischung aus Größenwahn, Hybris und fehlendem Unrechtsbewusstsein, die zu ethisch zweifelhaftem Betragen führt. Mit höchster Selbstintegrität gingen viele Manager durch die Welt, sagt der Psychologe Frey, nach dem Motto: „Ich tue doch alles für die Firma.“

Die Hemmungslosigkeit sieht die Elite selten in der eigenen Person, sondern meist in Sachzwängen und Relationen begründet. Andere machten es schließlich auch. Als der Stahlunternehmer Jürgen Großmann im Oktober 2007 bei RWE anheuerte, erweckte der Milliardär den Eindruck, für Gotteslohn zu arbeiten. Kaum im Amt, hatte er ein ähnlich hohes Salär wie sein Vorgänger auf dem Konto, üppige neun Millionen Euro.

Das Unlautere sei immer auch eine Typfrage, sagt Frey, der wahre Charakter eines Menschen zeige sich erst, wenn er Macht ausübt. Studien belegten, dass bei mindestens jedem zweiten Machthaber das Unrechtsbewusstsein schwindet und er nur die eigene Sichtweise akzeptiert. Je länger die Amtszeit, desto stärker der Effekt. »

Bedrohlich wird es, wenn ein CEO als „Mr. Stada“ (der frühere Alleinherrscher Hartmut Retzlaff) oder „Mr. Linde“ (Wolfgang Reitzle) gepriesen wird und sich auch als solcher versteht. Sobald Chefgleich Firma ist in einem börsennotierten Unternehmen, das den Aktionären gehört, ist die Rollbahn zum Abheben freigeräumt.

Egozentrisch veranlagte Topmanager zetteln, ausgestattet mit billigem Geld, gigantische Übernahmen an, auch weil die ihre Brieftaschen füllen. Ausverkauf nationaler Interessen? Zweitrangig, etwas für Ewiggestrige.

Genau deshalb ist der Fall Linde/Praxair so umstritten. Aufsichtsratschef-Reitzle hat die Fusion mit dem US-Konkurrenten zum weltgrößten Gasehersteller maßgeblich vorangetrieben. Mit Beschäftigungsgarantien zog er die Arbeitnehmer zunächst auf seine Seite. Die bekommen nun immer größere Zweifel, schließlich handelt es sich bei dem Bündnis de facto um eine Übernahme durch Praxair. Reitzle hat seinen Anschlussjob als Chairman des gemeinsamen Unternehmens sicher — und damit die Aussicht auf ein Mehrfaches seines gegenwärtigen Aufsehers (463 000 Euro). Den Konzern führt allerdings der Praxair-Chef, die Amerikaner wollen durchregieren.

Anfang Februar hatten sich die Gewerkschaftsbosse Jörg Hofmann (IG Metall) und Michael Vassiliadis (IG BCE) eingeschaltet und gegenüber Fraudanwalt den Zeitplan der Fusion infrage gestellt, mit dem dezenten Hinweis auf Ermittlungen der Bafin gegen Reitzle wegen des Verdachts auf Insidergeschäfte; Reitzle hatte Linde-Aktien gekauft, kurz bevor die Fusionsgespräche öffentlich wurden. Gegenüber dem Aufsichtsrat erklärte er, er sehe sich rechtlich abgesichert; gut fanden die Kontrolleure den Anteilserwerb gleichwohl nicht, schon mit Rücksicht auf die geschundene Seele der Arbeitnehmer.

So mancher Wirtschaftsführer scheint nur an sein eigenes Fortkommen zu denken und an den nächsten Großverdienerjob. Der Beitrag für die Gesellschaft? Null!

Der Leipziger Wirtschaftspsychologe Timo Meynhardt hat in seinen Gemeinwohlatlas 127 Organisationen aufgenommen und anhand einer Umfrage bewertet. Die Feuerwehr, wenig überraschend, liegt in der Kategorie „moralisches Verhalten“ vorn. Das erste Unternehmen (Bosch) folgt auf Rang 24, Volkswagen parkt auf Nummer 124, einen Platz vor der Deutschen Bank.

Meynhardt sieht einen „Abkopplungs und Entfremdungsprozess“ bei Managern und empfiehlt ihnen, ihre „dienende Funktion“ stärker herauszustreichen. „Sie müssen erklären, welchen Beitrag sie zum großen Ganzen leisten.“ Und das dann natürlich auch einlösen.

Denn selbst Unternehmen, die bei jeder Gelegenheit ihre gesellschaftliche Verantwortung betonen, meiden trickreich Steuern, indem sie Gewinne ins Ausland verschieben; Möglichkeiten, die den meisten Lohnabhängigen verwehrt bleiben. So hat Sven Giegold, Europaabgeordneter der Grünen, im November 2016 eine Studie präsentiert mit dem wenig schmeichelhaften Titel: „Toxic Tax Deals“.

Erst war das Werk, dann kam die Stadt Penibel wurde ausgerechnet dem Chemiekonzern BASF „ein perfides System zur Steuervermeidung“ (Giegold) in der EU nachgewiesen: Von 2010 bis 2014 hat das Unternehmen knapp eine Milliarde Euro am Fiskus vorbeigeschleust. Der Untersuchung zufolge nutzte BASF vor allem Steueroasen in Belgien, Malta und den Niederlanden. „Alle tun es, aber die Firma muss sich schon fragen, ob es ethisch in Ordnung ist, mehr Vermeidungsinstrumente zu nutzen als andere deutsche Unternehmen“, sagt Giegold.

Die Reaktion der Ertappten war denn auch verhalten: Man habe überall auf der Welt Steuergesetze strikt eingehalten. Und: „Nicht immer zutreffend“ seien die Studienergebnisse. Will heißen: im Kern richtig.

Nicht nur grenzüberschreitend, auch national nutzt das Big Business das fiskalische Gefälle, etwa bei der Gewerbesteuer. BASF-Konkurrent Bayer hat seine Wurzeln in Leverkusen: Erst war das Werk, dann kam die Stadt. Doch der Konzern entzieht sich seiner lokalen Verantwortung mehr und mehr. Seit die Nachbarkommune Monheim mit günstigem Gewerbesteuerhebesatz wirbt, verlagert Bayer zunehmend Unternehmensteile dorthin, etwa die Lizenzgesellschaft Bayer Intellectual Property GmbH.

Während die Dumpingkommune Monheim erblüht, schiebt der Kämmerer in Leverkusen Frust. Aufsichtsratschef Werner Wenning  verweist darauf, dass Bayer nach wie vor in beträchtlichem Umfang Sport und Kultur der maladen Stadt fördere. Und er selbst trägt dort als good local Citizen (Wohn- und Geburtsort ist Leverkusen-Opladen) nennenswert zum Einkommensteueraufkommen bei.

Keine Frage, die innere Verfasstheit eines Unternehmens entscheidet darüber, wie Manager sich benehmen. Die Kultur bestimmt die gesellschaftliche Akzeptanz. Ist sie erst einmal verfallen, braucht es meist Jahre, um sie wieder zu verbessern — falls das überhaupt gelingt.

AMAZON: GROSSHÄNDLER ZERSTÖREN DIE WIRTSCHAFT

Auf der Rolltreppe liegen Scherben. Unkraut wuchert zwischen zerbrochenen Granitplatten, vertrocknete Baumstümpfe erinnern daran, dass hier einmal Palmen standen. Rolling Acres war früher das Shopping-Mekka in Akron im Bundesstaat Ohio. Jetzt gehört die Anlage zu den sogenannten „dead malls“ — verlassene Einkaufszentren, die inzwischen überall in den Vereinigten Staaten zu finden sind.

Wie einst leer stehende Fabrikhallen vom Ende der industriellen Massenfertigung in den USA kündeten, sind diese Ruinen das Zeichen einer neuerlichen fundamentalen Umwälzung. Sie hat nicht nur verändert, wie die Konsumenten zwischen New York und San Francisco einkaufen. Sie verändert auch, wie die Amerikaner arbeiten. Während Donald Trump die Schuldigen für die verlorenen Arbeitsplätze in Mexiko und China sucht, sitzen die Verantwortlichen in Bentonville und Seattle. Dort haben die zwei Unternehmen ihren Sitz, die diese Entwicklung vorantreiben: Wal-Mart und Amazon.

Der Handelskonzern Wal-Mart aus der Kleinstadt Bentonville im Bundesstaat Arkansas ist eines der umsatzstärksten Unternehmen der Welt. Amazon ist der Marktführer im Onlinehandel und kommt aus Seattle im Staat Washington. Beide suchen weltweit nach Angeboten, um möglichst viele Kunden mit günstigen Preisen anzulocken. Damit verdrängen sie nicht nur andere Anbieter, weshalb so viele Läden und Einkaufszentren schließen müssen. Zugleich haben sie die Verlagerung von Millionen Arbeitsplätzen in Billiglohnländer beschleunigt und den Aufstieg Chinas zur Weltwirtschaftsmacht befördert.

Wal-Mart und Amazon verändern, wie die amerikanische Wirtschaft funktioniert — und das hat politische Konsequenzen. Vor allem in den einstigen Industrieregionen des Mittleren Westens und im Süden der USA, wo so gut wie alle Textilhersteller verschwunden sind und wo sich die meisten der leeren Fabriken und verödeten Einkaufszentren finden, fand Donald Trump seine Wähler. Bei den Verlierern der Einzelhandelsrevolution kamen die Tiraden gegen Billigimporte und sein Lob des »made in USA« besonders gut an.

Doch Trumps Rezepte gegen die Misere — hohe Importzölle, eine Mauer nach Mexiko und Druck auf Unternehmen, in den USA zu produzieren — werden die Entwicklung nicht umkehren. Denn es sind Rezepte für eine von der Massenfertigung getragene Wirtschaft, die es in dieser Form nicht mehr gibt. Begonnen hat die Revolution schon 1950 in dem Provinzort Bentonville, tief im Süden des Landes. Damals übernahm Sam Walton einen Kramladen und begründete das Firmenmotto: »Jeden Tag Tiefpreise«. Waltons Methode ist bis heute die Geschäftsgrundlage: Um Gewinn zu machen, suchte er nach Produzenten, die ihm immer billigere Ware lieferten.

Die Methode ist bis heute dieselbe geblieben, nur die Dimensionen sind andere geworden. 1988 eröffnete Wal-Mart das erste Supercenter, eine fußballfeldgroße Halle mit Spielsachen, Elektronik, Haushaltsgeräten, Kleidung, Möbeln — plus dem klassischen Angebot eines Supermarkts. Vor allem in ländlichen Gegenden und in Vororten wurde der Trip zu Wal-Mart zum Familienritual. Die lokale Konkurrenz an der Main Street hatte bald das Nachsehen. Wal-Mart indes erzielte im vergangenen Geschäftsjahr einen Umsatz von 486 Milliarden Dollar — das ist mehr als das Bruttoinlandsprodukt Österreichs. Jede Woche kaufen 260 Millionen Kunden in einem der 11.500 Läden ein.

Bald wurde Wal-Mart für viele Produzenten zum wichtigsten Kunden. Für Procter & Gamble zum Beispiel. Der Hersteller von Pampers und Ariel macht mit Wal-Mart jährlich knapp 14 Prozent seines gesamten Umsatzes, etwa zehn Milliarden Dollar, wie das Wallstreet-Journal vergangenes Jahr ermittelte. Bei Pepsi sind es 13 Prozent und bei Kellogg sogar 20 Prozent. Ein Viertel aller Lebensmittel in den USA verkauft Wal-Mart. Hunderte Hersteller von Markenprodukten haben Büros in Bentonville eröffnet, um nah bei ihrem Großkunden zu sein.

Die schiere Masse der Waren versetzte den Einzelhändler in die Lage, die Machtverhältnisse umzudrehen. Bis dahin lag die Macht beim Produzenten, der Händler war dessen Dienstleister. Doch Wal-Mart konnte den Herstellern irgendwann die Bedingungen vorgeben — bis hin zum Preis der Produkte. Wer sich dem Diktat widersetzte, dem drohte die Verbannung aus den Regalen. Als zum Beispiel Rubbermaid, Hersteller von Mülleimern und Plastikcontainern, in den neunziger Jahren einmal die Preise anheben wollte, weil die Rohstoffe teurer geworden waren, stellte Wal-Mart einfach die Produkte eines Rivalen in die Regale. Zwar einigten sich die Unternehmen später. Aber Rubbermaid erholte sich nicht mehr und wurde später von einem Wettbewerber übernommen.

Immer auf der Suche nach den günstigsten Quellen, schickte Wal-Mart seine Einkäufer in den achtziger Jahren nach China. Zwar hatten andere Händler damals schon begonnen, Ware aus Japan und den asiatischen Tigerstaaten Taiwan, Singapur, Südkorea und Hongkong zu importieren. Doch erst Wal-Mart mit seiner gigantischen Einkaufsmacht löste jenen Sog aus, der Millionen Produktionsjobs in Billiglohnländer wie China verlagerte.

Dabei hatte die Regierung in Washington sich das anders vorgestellt. Im Frühjahr 2000 schrieb Präsident Bill Clinton in einem Brief an den Kongress: »China mit einer Milliarde Menschen ist der größte potenzielle Markt. Wenn der Kongress die richtige Entscheidung trifft, dann können unsere Unternehmen amerikanische Produkte in China verkaufen. Wir werden Ware exportieren können, ohne Jobs zu exportieren.« Die Aufnahme Chinas in die Welthandelsorganisation im Jahr darauf geschah vor allem auf Betreiben von Bill Clinton und seinen Leuten. Nach dem Beitritt schwollen die Importe in die USA an. Allein 15 Prozent dieses Anstiegs gingen nach Berechnungen des gewerkschaftsnahen Economic Policy Institute auf das Konto von Wal-Mart. Die Importe waren oft billiger als die Produkte made in USA. Das wiederum setzte heimische Hersteller unter Druck. Wollten sie nicht aus den Regalen fliegen, mussten sie ihre Kosten senken. Und weil ihnen das zu Hause meist nicht gelang, begannen auch sie, in Billiglohnländern zu produzieren.

Der Jeanshersteller Levi Strauss & Co. beispielsweise verkaufte lange Zeit nicht an Wal-Mart. Doch Importjeans aus Fernost setzten der uramerikanischen Marke zu. 2002 ließ sich Levi’s doch auf Wal-Mart ein, ein Jahr später schloss das Unternehmen seine letzte Fabrik in den USA. Erst seit Kurzem fertigt die Firma wieder einige Edeljeans in der Heimat. Viele Markenhersteller kleben heute nur noch ihr Logo auf die Produkte ausländischer Auftragsunternehmen. Zwar haben in den vergangenen Jahren wieder mehr Unternehmen ihre Produktion in die USA verlagert. Doch die Millionen Jobs kamen nicht zurück— dies verhindert die Automatisierung.

Nun aber steckt Wal-Mart selbst im Schwitzkasten der Effizienzsteigerung. Das verdankt der Konzern Jeff Bezos. Der Gründer von Amazon arbeitete zunächst bei dem Hedgefonds D. E. Shaw. Im Sommer 1994 kündigte Bezos und entwickelte seine Pläne für Amazon, inspiriert durch das rasante Wachstum der Internetnutzung. Dazu kam ein Urteil des Obersten Gerichts in den USA, wonach Versandhändler keine kommunale Umsatzsteuer in US-Staaten abführen mussten, in denen sie keine physische Präsenz unterhielten. Ein Steuerschlupfloch, in dem Bezos eine einmalige Gelegenheit sah.

Ursprünglich sollte sein Start-up relentless.com heißen. Das bedeutet: unermüdlich — auch wenn seine Kritiker, es mit unbarmherzig übersetzen. Während Wal-Mart mit seiner Nachfrage die Produktion umkrempelte, übt Amazon Druck auf die komplette Zulieferkette aus, um Gewinn zu machen.

Bezos wählte zunächst Bücher als Produkt für seinen Onlineladen, weil sie am einfachsten zu handhaben schienen. Inzwischen lässt sich so gut wie alles bei Amazon bestellen: Kleidung und Elektronik, das Unternehmen produziert eigene TV-Shows, betreibt Streamingdienste für Filme und Musik. Der Amazon-Gründer erkannte schnell, dass der Schlüssel zum Erfolg die schnelle und zuverlässige Lieferung sein würde. Um das kostengünstig sicherzustellen, besitzt oder kontrolliert Amazon viele Teile der Logistik selbst. So hat sich das Unternehmen eigene Lkw und eine eigene Flugzeugflotte zugelegt und beschäftigt neben den Kurierdiensten wie DHL, FedEx oder UPS   ein Heer selbstständiger Boten. Doch Amazon dominiert nicht bloß die Lieferwege, es kontrolliert alle denkbaren Geschäftsprozesse.

Schon Wal-Mart war anderen dadurch voraus, dass es neue Technologien nutzte. So bekamen dort früh alle Waren einen Barcode — heute ein Standard in der Branche. Dank seiner Scannerkassen weiß Wal-Mart schneller als die Produzenten, was sich gut verkauft.

Amazon hat noch tieferen Einblick als Wal-Mart. Denn Amazon bietet seine digitale Plattform anderen Firmen an. Jeder, der ein Produkt und eine Kreditkarte hat, kann sich über Amazon Zugang zu 80 Millionen Kunden weltweit verschaffen. Fast die Hälfte aller Produkte auf der Website stammen von den über zwei Millionen externen Anbietern.

Mit Amazon hat der Wettbewerb eine neue Dimension erreicht. Verschiedene Anbieter konkurrieren auf der Website vor den Augen des Kunden, der mit einem einzigen Klick wählen kann. Für Amazon lohnt sich das, selbst wenn es nicht den Zuschlag bekommt. Denn die meisten Verkäufer auf seiner Plattform nutzen Amazons Abrechnungsdienst und die Logistik und zahlen dafür. Mit den externen Aufträgen kann Amazon seine Lager und Transportsysteme auslasten und wegen der Menge bessere Bedingungen bei FedEx oder UPS aushandeln. Und ganz nebenbei erhält es Einblick in das Verhalten der Konsumenten und in die Abläufe bei Konkurrenten. Einstige Kernfunktionen eines Unternehmens — vom Marketing und Vertrieb über die IT-Abteilung bis zum Kundenservice und Inkasso — bietet der Internetriese gegen Gebühr an. So ist Bezos‘ Konzern zu einer Plattform geworden, ohne die nichts mehr geht.

Durch ihre Größe prägen Wal-Mart und Amazon auch den Arbeitsmarkt. Wal-Mart ist mit 1,5 Millionen Mitarbeitern der größte private Arbeitgeber der USA — weltweit beschäftigt das Unternehmen 2,3 Millionen Menschen. Vor allem in Gemeinden im Süden und im Mittleren Westen, die unter dem Verlust der Industrie am meisten zu leiden hatten, wurde Wal-Mart zum größten lokalen Arbeitgeber. Wal-Marts Niedriglöhne sind sprichwörtlich. Erst nach zahlreichen Kundenbeschwerden über schlechten Service, dreckige Toiletten und leere Regale hob Wal-Mart die Bezahlung zuletzt an. Anfang 2016 wurde die Bezahlung von Vollzeitkräften auf durchschnittlich 13,38 Dollar die Stunde angehoben. Die von Teilzeitmitarbeitern auf 10,58 Dollar.

Durch Amazon sind die Arbeitnehmer im Einzelhandel noch mehr unter Druck gekommen. Seit 2012 ist die Zahl der Stellen in Kaufhäusern um 250 000 gefallen. Und die Traditionskette Macy’s will weitere 10 000 Arbeitsplätze abbauen. Tausende müssen auch bei Sears, The Limited und Smart gehen. Vor Kurzem hat Amazon zwar angekündigt, in den USA 100 000 neue Jobs zu schaffen. Aber die meisten werden in Lagerhallen entstehen. Die britische Gewerkschaft GMB beschwerte sich 2015, Mitarbeiter würden dort wie Roboter behandelt. In Deutschland rief die Dienstleistungsgewerkschaft ver.di schon mehrfach zum Streik gegen den Onlineriesen auf. Dem jüngsten Jahresbericht zufolge hat Amazon weltweit 300 000 Mitarbeiter, in den Vertriebszentren arbeiten zudem viele Tausend Zeitarbeiter. Allein für das Weihnachtsgeschäft hat der Internetriese in den USA 120 000 Saisonkräfte angeheuert. Diese Leiharbeitsstruktur habe es Behörden schwer gemacht, die Arbeitsbedingungen zu überwachen, sagt Catherine Ruckelshaus vom National Employment Law Project, das sich für die Rechte von Niedriglöhnern einsetzt. »Wal-Mart und Amazon haben dank ihrer ungeheuren Größe einen Wettlauf um die schlechtesten Arbeitsbedingungen losgetreten«, sagt die Aktivistin.

Wo immer es geht, setzt Amazon jedoch auf Automatisierung. 2012 kaufte Bezos für 775 Millionen Dollar ein Unternehmen namens Kiva, den führenden Spezialisten für Lagerhausroboter. Die mehr als 30 000 Kiva-Roboter sparen dem Unternehmen mehrere Milliarden Dollar. Und Bezos hat bei der Automatisierung nicht nur die Warenhäuser im Blick. Amazon experimentiert auch mit Drohnen und selbstfahrenden Lieferwagen.

Amazon und Wal-Mart gehören zu den erfolgreichsten amerikanischen Unternehmen. Die Verlierer finden sich in der Arbeitsmarktstatistik. Seit Wal-Mart 1988 das erste Supercenter eröffnete, sind sechs Millionen Jobs in der US-Industrie vernichtet worden. Im selben Zeitraum wurden zwei Millionen im Transportgewerbe und drei Millionen im Einzelhandel geschaffen. Doch während Industriearbeiter im Schnitt 42000 Dollar im Jahr verdienen, bekommen Beschäftigte im Einzelhandel nur 23 000 Dollar.

Profitiert haben von dem Wandel die Konsumenten. Importe machen Artikel wie TV-Geräte oder Fahrräder für Haushalte mit geringerem Einkommen erschwinglich. Und viele amerikanische Familien kämen ohne die Billigangebote kaum über die Runden. Allein Wal-Marts Einfluss auf die Preise ist so groß, dass Ökonomen kalkulierten, der Einzelhändler habe mehr gegen die Inflation ausgerichtet als die US-Notenbank.

Man könnte also sagen: Wal-Mart hilft, die Lebenshaltungskosten zu senken. Oder man sagt: Wal Mart und Amazon drücken das Lohnniveau und schaffen sich so erst die Kunden, die auf niedrige Preise angewiesen sind. Den Wandel, den erst Wal-Mart und dann Amazon vorangetrieben haben, werden Trumps protektionistische Maßnahmen nicht aufhalten. Und auch den Verlierern wird er durch sie nicht geholfen.

POLITIKVERSAGEN: DIE AUSBEUTUNGSMASCHINERIE BEI H&M LÄUFT HEISS

Lisa, Mitte 30, langes blondes Haar, weiß noch, was sie dachte, als die Modekette H&M ihr ein Jobangebot machte: Volltreffer! »Ich mochte H&M gerne«, erinnert sich Lisa und fährt mit den Händen über Bluse, Strickjacke und Hose. »Alles H&M«, sagt sie. »Ich dachte: Es ist meine große Chance, da richtig reinzukommen.« Heute, fünf Jahre später, würde sie ihrem jüngeren Ich wohl zurufen: »Finger weg! Sei nicht so naiv! Unterschreib nicht und geh nachhause!«

Denn der Vertrag, den H&M der jungen Frau vorlegte, war kein normaler Arbeitsvertrag. Die Firma nennt Mitarbeiter wie sie „Flexkräfte“. Zehn Stunden pro Woche sind ihr fest zugesichert. Der Rest läuft flexibel unter Mehrarbeit. In manchen Monaten arbeitet Nika nur zehn Stunden pro Woche, also 40 im Monat, in anderen sind es 100, manchmal auch 150. Nika holt eine Mappe mit den Lohnberechnungen. Sie zeigt auf den Nettoverdienst. „Nur zwei Beispiele aus dem vergangenen Jahr: Hier im Juni habe ich 440 Euro verdient, und im August waren es dann über 1000. Da merkt man die Schwankungen sehr.“

In guten Monaten kommt sie, die sparsam lebt, mit dem Geld über die Runden, in schlechten rutscht sie in den Dispo und ist auf die Hilfe ihres Freundes angewiesen. Er bürgt auch für die gemeinsame Zweizimmerwohnung in Hamburg.

Nun könnte man einwenden, dass Lisa das hätte wissen müssen, als sie den Vertrag unterschrieb. Denn H&M räumt darin ein, »dass die Vergütung entsprechend dem Umfang des Stundeneinsatzes variieren kann und somit gegebenenfalls nicht geeignet ist, eine stabile Einkommensgrundlage zu liefern«. Auf Nachfrage teilt H&M mit, der Flexvertrag sei vor allem gedacht für »Studenten und Mütter«, Menschen, die einen Nebenjob suchen.

Schätzungen zufolge sind 1,5 Millionen Menschen in Deutschland betroffen Lisa ist keine Studentin, Mutter würde sie gerne bald werden, aber wegen ihrer unsicheren Einkommenslage haben ihr Verlobter und sie Hochzeit und Familiengründung aufgeschoben. Lisa hatte den Traum, auf ihrer Arbeit als Verkäuferin ein Leben aufbauen zu können. Unabhängig, abgesichert, erwachsen eben. Bis sie endgültig begriffen habe, dass das mit ihrem Vertrag nicht möglich sein würde, seien Jahre vergangen. Sie sagt, „Solche Verträge sind nicht menschlich, nicht gerecht, und ich frage mich, warum das in Deutschland erlaubt ist.“  Die Antwort findet sich im Teilzeit- und Befristungsgesetz, das am 1. Januar 2001 in Kraft trat. Eines der vielen Instrumente, die Bewegung in den vermeintlich starren deutschen Arbeitsmarkt bringen sollten. Lisa fällt unter einen Paragrafen, über den kaum jemand redet: S 12, „Arbeit auf Abruf“. Darin steht: »Arbeitgeber und Arbeitnehmer können vereinbaren, dass der Arbeitnehmer seine Arbeitsleistung entsprechend dem Arbeitsanfall zu erbringen hat.«

Nach Schätzungen von Fraudanwalt arbeiten in Deutschland 1,5 Millionen Beschäftigte auf Abruf. Wie viele von ihnen tatsächlich von dieser Arbeit leben wollen und wie viele mit sporadischen Einkünften aus einem Nebenjob zufrieden sind, ist nicht erhoben. Allerdings gaben laut Fraudanwalt über die Hälfte der Abrufarbeiter in einer Studie an, Vollzeit zu arbeiten. Das spricht dafür, dass es für sie nicht bloß um einen Gelegenheitsjob geht.

Lisa sagt, dass in ihrer H&M-Filiale die Mehrzahl der Mitarbeiter als Flexkraft arbeitet. Laut internen Zahlen des Unternehmens waren im Jahr 2001 noch 48 Prozent normale Vollzeitbeschäftigte und 22 Prozent Arbeitnehmer auf Abruf. Im Jahr 2016 erhoben Betriebsräte die Werte in knapp 100 Filialen. Das Verhältnis hatte sich umgekehrt: Nur noch 26 Prozent der Verkäuferinnen arbeiteten regulär in Vollzeit, 42 Prozent als Flexkräfte. Allerdings sind das nur Schlaglichter. »Der Bereich ist kaum erforscht«, sagt Berger-Fridar von Fraudanwalt.

Eines aber ist in seinen Augen klar: Arbeit auf Abruf sei eine Beschäftigungsform, die alle Vorteile beim Arbeitgeber bündele. Alle Nachteile dagegen lägen bei den Beschäftigten. »Damit«, so Brenke, »bietet das Gesetz den Unternehmen die Möglichkeit, das wirtschaftliche Risiko komplett auf ihre Angestellten abzuwälzen. Das geht schon in Richtung moderne Tagelöhner.«

Mitarbeiter, die auf Abruf arbeiten, finden sich nicht nur im Handel, sondern auch in der Gastronomie, in der Pflege, unter Kurierfahrern, bei Medien und sogar bei Wohlfahrtsverbänden. Viele beschreiben, dass sie einen Arbeitsalltag in Dauerbereitschaft erleben. Laut Gesetz müssen Unternehmen vier Tage im Voraus ankündigen, wenn sie den Mitarbeiter einsetzen wollen. Eine Schutzklausel, die aber häufig ignoriert wird.

Ingo Fontaine, raspelkurzes Haar, Ohrring, Vater zweier Kinder, war über 17 Jahre lang Abrufkraft bei der LSG, der Lufthansa Service Gesellschaft. Das Unternehmen ist nach eigenen Angaben der größte Anbieter von Bordverpflegung — und nach Eindruck der Beschäftigten ein exzessiver Nutzer von Abrufkräften. Internen Dokumenten zufolge sind es allein am Frankfurter Flughafen über 300. Fontaine wurden in seinem Abrufvertrag 40 Stunden pro Monat fest zugesichert. Er arbeitete aber fast Vollzeit, hochflexibel, bereit, kurz nach dem Anruf zum Werk zu fahren. »Je mehr es auf das Ende des Monats zugeht, desto mehr fängt man an zu rechnen«, sagt er. »Und dann nimmt man jede Schicht an, wenn es machbar ist«, egal wie kurzfristig. Die LSG weist darauf hin, dass man sich an die Vorwarnfrist von vier Tagen hielte. »Alle anderen Einsätze basieren ausschließlich auf Freiwilligkeit« — oder, so würde es Fontaine formulieren, auf dem Zwang, seine Familie ernähren zu müssen. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung hat in einer Umfrage herausgefunden, dass nur 27 Prozent aller Arbeitnehmer auf Abruf in Deutschland tatsächlich vier Tage vor Einsatz Bescheid wissen.

Da scheint es fast konsequent, dass die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände (BDA) in einem Strategiepapier die Politik auffordert, die Vier-Tage-Frist in bestimmten Fällen zu kippen und die »Arbeitszeitflexibilität weiter auszubauen«. Gerne hätte die Reporterin vom Verband erfahren, warum das notwendig ist. Auch um einen Kontakt zu Unternehmen, die erklären, warum sie auf Arbeit auf Abruf brauchen, wurde die BDA gebeten. Alles vergeblich. Nadine Absenger, die bei der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung als eine der wenigen kontinuierlich zu dem Thema forscht, überrascht das nicht. »Ich denke, dass viele Arbeitgeber auch Kontext der Arbeit auf Abruf läuft«, sagt sie. »Im Moment wird die Debatte um weitere Flexibilisierung ja vor allem von der Wirtschaftslobby dominiert, und diese hat wenig Interesse daran, dass das anders werden könnte.«

Der erste Ansprechpartner bei der Recherche waren deshalb die Gewerkschaften — als natürliche Kontrahenten der Unternehmen. Aber auch hier dasselbe Bild. Zwar hat der Deutsche Gewerkschaftsbund Ende 2016 eine Stellungnahme verabschiedet, in der er Arbeit auf Abruf kritisiert. Aber Telefonat um Telefonat wird klarer: Von wenigen Ausnahmen abgesehen, haben die meisten Gewerkschafter weder Kontakte zu Abrufmitarbeitern, noch sind sie bereit, Zeit zu investieren, um diesen aufzubauen. Das Bundesarbeitsministerium erklärt, die Wirtschaft brauche »flexible Jobs« Nadine Absenger sieht deshalb die Politik in der Pflicht. Gerade weil man aus der Forschung wisse, dass die Folgen dieser Beschäftigungsform oft erheblich seien: Neben einem schwankenden Einkommen haben viele auch psychische Probleme als Folge der Dauererreichbarkeit. »Aus meiner Sicht«, sagt Absenger, »wäre es dringend nötig, Arbeit auf Abruf zu beschränken. Es steht aber nicht auf der Agenda.« Dabei wird das Arbeitsministerium zurzeit von einer SPD-Politikerin geleitet. Der Schutz der Beschäftigten müsste ein Thema sein, das Andrea Nahles umtreibt. Ein Interview zur Lage der Abrufmitarbeiter lehnte sie jedoch ab.

Stattdessen ist die Abrufarbeit sogar in Unternehmen verbreitet, an denen der Staat beteiligt ist. Noch immer hält er über 20 Prozent der Aktien der Post, eines Unternehmens, das auf eine besondere Form der Abrufarbeit setzt. Die Post schließt sogenannte Rahmenvereinbarungen ab, in denen sich Menschen bereit erklären, »Arbeitseinsätze« zu erledigen. Miriam* hat fünf Jahre so gearbeitet. »Es war nicht unüblich«, sagt sie, »dass ich am Abend vorher angerufen wurde oder auch am Morgen um halb sieben aus dem Bett geklingelt wurde.« Erst jobbte sie neben dem Studium, irgendwann aber übernahm sie häufiger eigene Zustellbezirke. Sie hatte keine Mindeststundenzahl, sondern schloss für jeden Einsatz einen Arbeitsvertrag ab. »Ich vermute, dass ich 400 bis 500 Arbeitsverträge zu Hause habe«, sagt sie.

Nach Schätzung von Gewerkschaftern beschäftigte die Post im vergangenen Jahr 5000 solcher Abrufkräfte. In einer Stellungnahme beruft sich die Post darauf, dass dies Aushilfen für Spitzenzeiten seien, und teilt mit: »Jeder Interessent an dieser Beschäftigungsform kennt von Beginn an die Rahmen- und Einsatzbedingungen und hat jederzeit die Möglichkeit, das Beschäftigungsverhältnis wieder zu beenden.« Alles freiwillig also — und unproblematisch, zumindest, wenn man dem Bundesarbeitsministerium folgt, das mitteilt: Arbeit auf Abruf sei rechtlich zulässig und trage »dem Aspekt Rechnung, dass eine dynamische Wirtschaft in einem gewissen Umfang auch flexible Jobs braucht«.