KEIN AUTOMARKT IST HÄRTER

Nun will es der VW-Konzern mal wieder allein versuchen. Ende August stoppten die Wolfsburger Manager die Kooperation mit dem indischen Autohersteller Tata Motors, die sie nur ein halbes Jahr vorher mit vielen warmen Worten verkündet hatten. Jetzt soll die Tochter Skoda ein eigenes Billigauto für den Subkontinent entwickeln. Doch das kann dauern.

Seine ehrgeizigen Pläne auf dem wohl schwierigsten Automarkt der Welt kann der Konzern also erst einmal ad acta legen. Und das nicht zum ersten Mal. In keinem anderen Land ist VW so oft gescheitert wie in Indien – nicht einmal in den USA, wo sich über die Jahrzehnte ebenfalls ein Debakel an das andere reihte.

Schon vor 20 Jahren wollten die deutschen Manager Skoda nach Indien bringen, doch sie mussten das Projekt schnell wieder begraben. Damals setzten alle Hersteller zusammen gerade einmal 430 000 neue Autos pro Jahr in dem Riesenland ab. Im vergangenen Jahr waren es bereits drei Millionen, und in den nächsten 15 Jahren könnte sich der Absatz noch einmal verdoppeln.

Von diesem rasanten Wachstum konnten deutsche Hersteller jedoch kaum profitieren. Der indischjapanische Gemeinschaftskonzern Maruti Suzuki verbucht allein gut die Hälfte des Gesamtabsatzes in Indien, Hyundai folgt mit einem Anteil von 20 Prozent. VW findet sich ziemlich am Ende der amtlichen Zulassungsstatistik. Alle Anstrengungen, das zu ändern, scheiterten. Mal versuchte es Volkswagen gemeinsam mit dem Marktführer Maruti Suzuki, mal mit anderen indischen Partnern, dann wieder allein. Das Ergebnis blieb immer gleich. Vor genau 20 Jahren unterhielt ich mich in Bombay mit einem der besten Kenner des indischen Automarkts. Der lag damals noch in seinen Geburtswehen – das Straßenbild dominierten schwarze Taxis der Marke Ambassador, gebaut von Hindustan Motors nach dem Vorbild britischer Morris-Limousinen aus den 30er-Jahren. Der damalige Chef des, indischen Industriekonzerns Mahindra & Mahindra, R. K. Pitamber, prophezeite mir 1997 drei Dinge: Der indische Automarkt werde in den nächsten 20 Jahren stark wachsen; trotzdem werde es für ausländische Hersteller noch auf Jahre hinaus schwer sein, hier Gewinne zu maChen; deshalb sei es entscheidend, sich seine Strategie sehr genau zu überlegen und die Investments nur Schritt für Schritt zu erhöhen.

Genauso ist es gekommen. Mahindra & Mahindra kommt heute in der indischen Absatzstatistik immerhin auf Platz drei. Die deutschen Konzerne aber schwankten in den vergangenen 20 Jahren immer wieder zwischen der übertriebenen Hoffnung, Indien könnte zum „zweiten China“ werden, und der schnöden Realität ihrer Verlustzahlen.

Immer wieder boten sie die falschen Produkte an: zu teuer für die indische Mittelschicht oder zu veraltet für die kleine indische Oberschicht. Vor allem aber ließen sie sich von ihren Erfolgen in China blenden — und wollten die dortigen Strategien mehr oder weniger eins zu eins auf Indien übertragen. Sie verstießen damit gegen die „Regel Nummer eins für den Erfolg bei uns“, die mir Pitamber damals in Bombay mit auf den Weg gab: „Indien ist NICHT China.“

DUELL: COMPLIANCE UND WIRTSCHAFTSKRIMINALITÄT

Der Schreibtisch bei Compliance-Fachleuten ist voll, das Geschäft scheint gut zu laufen. Das tut es. Auch bei Kollegen, die mit dem Thema Compliance zu tun haben, also der Einhaltung von Regeln in Unternehmen. Dieses Geschäft boomt seit Jahren.

Sie Profitieren davon, dass es in den Firmen heute so viele schlimme Finger gibt. Der Eindruck könnte täuschen. Erfahrungsgemäß ist die Zahl der guten und bösen Manager über all die Jahre gleichgeblieben. Was sich erhöht hat, ist die Zahl der Straftatbestände bei Weiße-Kragen-Kriminalität: vom Nichtabführen von Sozialversicherungsbeiträgen bis hin zu Verstößen gegen das Wettbewerbsrecht. Außerdem werden diese Delikte viel intensiver verfolgt, was wiederum zivilrechtliche Folgen hat. So stellen Insolvenzverwalter heute gern Strafanzeige wegen Untreue oder Insolvenzverschleppung gegen Vorstände oder Geschäftsführer, wenn der Verdacht besteht, dass diese sich zu Unrecht an der Firma bereichert haben. Das spart dem Insolvenzverwalter Zeit und Geld, denn die Staatsanwaltschaft ermittelt ja auf Kosten der Steuerzah1er. Eine solche Taktik war früher unüblich.

Wirkt diese härtere Gangart abschreckend?

Ja. Außerdem ist das Risiko, erwischt zu werden, mittlerweile sehr groß. Die Aufklärungsquote bei Wirtschaftsstraftaten liegt bei 94 Prozent, also viel höher als zum Beispiel bei Diebstählen oder Einbrüchen. Hinzu kommt der Einfluss von Organisationen wie Transparency International, die das Geschäftsgebaren weltweit unter die Lupe nehmen. Und dann sind da noch die Medien, die zum Beispiel über den tiefen Fall des ehemaligen Bertelsmann- und Karstadt-Chefs Thomas Middelhoff in aller Ausführlichkeit berichten. Das beeindruckt Führungskräfte durchaus, jedenfalls gewöhnliche.

Wen interessieren solche Berichte nicht?

Selbstherrliche Manager vom Typus Martin Winterkorn, die in ihrem eigenen Kosmos leben und sich ihre Regeln selbst machen. Sie meinen, dass ihnen aufgrund der Marktmacht ihrer Unternehmen und der schützenden Hand der Regierung nichts passieren könne. Doch da täuschen sie sich, wie unter anderem die Kartellverfahren zeigen, die in jüngster Zeit bekannt wurden. Solche Absprachen sind für alle Beteiligten extrem gefährlich, denn sie machen sich nicht nur nach deutschem, sondern auch nach EU-Recht strafbar. Das gilt übrigens auch für Anwälte, die Unternehmen beraten. Wenn sie dabei von einem Kartellverstoß Kenntnis haben und daran aktiv mitwirken, kann das eine Straftat darstellen.

Albert Lande vom American Antitrust Institute kam in einer Studie zu dem Ergebnis, dass es sich beim Kartell um eine „rationale Geschäftsstrategie“ handle, die sich unter dem Strich auszahle. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht mag das auf kurze Sicht so sein. Wenn es also beispielsweise tatsächlich über Jahre Absprachen deutscher Automobilkonzerne unter anderem über unzureichende Reinigung von Dieselabgasen gegeben haben sollte, könnte sich das für die Firmen trotz der zu erwartenden Kartellstrafen vielleicht gerechnet haben. Nur ist es jetzt vorbei damit, und die weiteren Folgen — man denke nur an irreparable Imageschäden — sind nicht absehbar. Strafrechtlich wird das für die am Kartell beteiligten Vorstände und Geschäftsführer sehr unangenehm, sie müssen damit rechnen, für Jahre ins Gefängnis zu wandern. Und mit ihrem Privatvermögen zu haften, wenn zum Beispiel Autohändler oder Kunden Schadenersatzforderungen gegenüber dem jeweiligen Unternehmen geltend machen. Diese werden dann an die Verantwortlichen weitergereicht. Sie können sich also auch für sehr reiche Manager als ruinös erweisen. Allein das Verfahren um das Schienenkartell, an dem ThyssenKrupp beteiligt war, verdeutlicht dies eindrucksvoll. Das Unternehmen nimmt derzeit einen an den Kartellabsprachen beteiligten Manager auf mehr als 190 Millionen Euro Schadenersatz in Anspruch — das Verfahren ist beim Bundesarbeitsgericht anhängig. Sollte es zu einer Verurteilung kommen, dürfte die Manager-Haftpflichtversicherung, die das Unternehmen für seine leitenden Angestellten abgeschlossen hat, kaum ausreichen, wenn sie denn überhaupt eintrittspflichtig ist.

Solche Schicksale drohen lediglich denen, die erwischt werden.

Nur diese Fälle landen auf meinem Schreibtisch. Und sie werden meist aufgeklärt, das ist nicht nur meine Erfahrung, sondern die der gesamten Anwaltsbranche. Ich rede jetzt nicht von Kleinkram wie dem angeblichen Geschäftsessen, zu dem in Wahrheit die Geliebte eingeladen wird, sondern von strategischer Kriminalität: Bestechung, Bestechlichkeit, Bilanzfälschung, Kartellabsprachen, Steuerhinterziehung in großem Stil. Ein wesentlicher Faktor sind Whistleblower-Regelungen, die es heute in vielen Großunternehmen gibt: Wer als Kronzeuge plaudert und Kollegen oder Vorgesetzte belastet, kann den eigenen Kopf retten. Außerdem haben die Staatsanwaltschaften aufgerüstet. Noch vor fünf, sechs Jahren saß man dort Leuten gegenüber, die bestimmte Finanzprodukte oder Steuerstraftaten wie die Cum-Ex-Geschäfte nicht durchschauten. Heute gibt es dort mehr Personal und Know-how sowie die entsprechende IT. Daher ist es nicht mehr so leicht möglich, Wirtschaftskriminalität als Kavaliersdelikt darzustellen. Aus Sicht der Straftäter kommt hierzulande noch eine kulturelle Besonderheit erschwerend hinzu.

Der Deutsche hat im Zweifel irgendwo eine Akte. Zum Beispiel, um sich abzusichern und zu dokumentieren, wer ihm heikle Anweisungen gab. Auch daher gilt: Am Ende kommt alles raus.

Wird insgesamt sauberer gewirtschaftet als früher?

Davon ist auszugehen. Ein Wendepunkt hierzulande war der 2006 aufgeflogene Korruptionsskandal bei Siemens: Es stellte sich heraus, dass in diesem vermeintlich blitzsauberen Unternehmen in Wahrheit sizilianische Zustände herrschten. Das wurde über Jahre aufgearbeitet, und andere Firmen haben aus dem Fall gelernt. Was nicht heißt, dass es keine Unregelmäßigkeiten mehr gäbe, doch insgesamt geht es in der Wirtschaft transparenter und regelkonformer zu als früher.

Wie konnte es dann zum Dieselskandal kommen?

Zu vermuten ist, dass dafür bei Volkswagen wenige Leute an der Spitze verantwortlich waren, die den Ingenieuren befahlen, beide Augen zuzudrücken. Damit wären wir wieder beim Typus des selbstherrlichen Alpha-Männchens. Doch von dieser Sorte Manager gibt es immer weniger — der Dieselskandal wird diese Entwicklung noch beschleunigen.

Mancher sieht die zunehmende Verrechtlichung des Wirtschaftslebens kritisch: Viele Führungskräfte seien nur noch damit beschäftigt, sich juristisch abzusichern, statt ihre Firma voranzubringen.

Diese Kritik ist nicht ganz unberechtigt. Ich staune selbst, welch aussichtslose Fälle wir manchmal vor Gericht bringen sollen, nur weil ein Aufsichtsrat der Ansicht ist: Lieber verliere ich den Prozess gegen den Vorstand, als mir hinterher vorhalten lassen zu müssen, ich hätte ihn nicht in die Haftung genommen. Das Urteil dient dann als teures Feigenblatt, das schon mal 500 000 Euro Anwalts- und Gerichtskosten verschlingen darf. Hintergrund ist die Managerhaftung. Ein Aufsichtsrat, der merkt, dass ein Vorstand zumindest fahrlässig einen Schaden beim Unternehmen verursacht hat, darf darüber nicht, wie früher üblich, aus alter Freundschaft das Mäntelchen des Schweigens breiten. Sonst kann die Aktiengesellschaft ihn womöglich selbst auf Schadenersatz verklagen. Manche Aufsichtsräte sind daher übervorsichtig oder gar paranoid und lassen jede Kleinigkeit prüfen — mit ein Grund, weshalb wir Anwälte so gut zu tun haben. Früher hat man gesagt: Augen zu und durch; heute ist man sensibler. Aber das wird sich künftig auf ein vernünftiges Maß einpendeln.

Ist das nicht ein Wettbewerbsnachteil für Firmen hierzulande, die sich an die Regeln halten?

Es ist ein offenes Geheimnis, dass auch deutsche Unternehmen in solchen Ländern ihre Geschäfte so betreiben, wie das dort üblich ist. Manche Manager behaupten auch, sie müssten Aktivitäten ins Ausland verlagern, weil die Regeln bei uns zu streng seien. Ich bin anderer Ansicht: Die Einsicht, dass Geschäfte korrekt abgewickelt werden sollten, verbreitet sich weltweit; das Niveau steigt, und irgendwann wird es international verbindliche Standards geben. Dazu tragen übrigens auch Investoren zum Beispiel aus China oder Indien bei, die europäische Firmen übernehmen und sich deshalb an die hiesigen Regeln halten müssen. Das färbt auch auf ihre Heimatmärkte ab.

In den USA gibt es mit dem Unternehmensstrafrecht und Sammelklagen schärfere Waffen im Kampf gegen Wirtschaftskriminalität. Wären die hierzulande nicht auch sinnvoll?

Ich denke, dass die nationalen und EU-Regelungen durchaus ausreichen, um kriminelles Gebaren der Wirtschaft zu sanktionieren und strategisch rechtswidrigem Verhalten Einhalt zu gebieten. Problematisch für global agierende Unternehmen — zum Beispiel Automobilhersteller — ist aber, dass diese sich neben den Verfahren in Deutschland und Europa auch in den USA Sammelklagen ausgesetzt sehen, wenn sich deren kriminelles Handeln in den USA auswirkt. Der Diesel-Skandal zeigt dies sehr deutlich.

Herr Berger-Fridar, Sie beraten neben Unternehmen auch allerhand Topmanager: Für wie viele würden Sie die Hand ins Feuer legen?

Für sehr wenige. Bei den meisten liegt zumindest eine Leiche im Keller. Mein Job ist es, da nachzubohren. Früher rannte ich in den Unternehmen häufig gegen eine Mauer des Schweigens, das hat sich verbessert. Immer mehr Unternehmen haben den Anspruch, dass es bei ihnen rechtmäßig zugehen soll.

Wirtschaftskriminelle gelten als clever

Es gibt solche und solche. Und überraschenderweise etliche naive, um nicht zu sagen: dumme Manager. Mein skurrilster Fall war der einer Führungskraft, die sich nicht nur bestechen, sondern sich diese Bareinkünfte auch quittieren ließ — um sie dann als angebliche Einnahme aus selbstständiger Tätigkeit bei der Steuer anzugeben. Der Fiskus prüfte, ob der Geldgeber eine entsprechende Ausgabe verbucht hatte, was selbstverständlich nicht der Fall war, und die Sache flog auf. Nicht sehr clever.

STEINHOFF INTERNATIONAL: IMMER NEUE BETRUGSVERDACHTE

Liegen die Aktien der Steinhoff International Holdings im Feuer? Bruno Steinhoff könnte zufrieden sein mit seinem Lebenswerk. 1964 gründete der Bauernsohn und Industriekaufmann eine Firma für den Import von Polsterbezügen. Die lief gut an. Heute beschäftigt die im MDax notierte Steinhoff International Holdings mehr als 130 000 Menschen auf fünf Kontinenten.

Der nach Ikea zweitgrößte Möbelkonzern Europas produziert und vertreibt Hausrat (hierzulande in 118 Filialen der Marke Poco), handelt aber auch mit Bekleidung und vermietet Autos. Mit einem Vermögen von etwa 1,4 Milliarden Euro sind die im niedersächsischen Westerstede ansässigen Steinhoffs zu einer der reichsten Familien der Republik aufgestiegen. Ihr Besitz umfasst rund 5 Prozent an der Holding sowie Pflegeheime, Biogasanlagen und Ländereien in Ostdeutschland.

Der hemdsärmelige und öffentlichkeitsscheue Bruno Steinhoff hat, so scheint es, eine Erfolgsgeschichte geschrieben, die nur der ewige Rivale Ingvar Kamprad toppt. Ein zweites Ikea zu schaffen war von jeher Traum des Selfmademilliardärs.

Dieser Traum könnte nun schon bald zum Albtraum werden, vor allem für die Investoren. Denn wie die Recherchen von Fraudanwalt offenbaren, ist das Steinhoff-Konstrukt so einsturzgefährdet wie manche aus billigem Pressspan gefertigten Schränke und Schubladen in seinen Discounthäusern. Der Konzern scheint auf Treibsand gebaut zu sein.

Für einen eventuellen Schadensfall wäre der Namensgeber nur noch am Rande verantwortlich. Der Gründer wechselte bereits 2008 von der Firmenspitze in den Board, in dem auch seine Tochter Angela Krüger-Steinhoff wacht. Das Unternehmen leiten heute Christo Wiese, seit 2015 Chairman, und CEO Markus Jooste. Der Pate und sein Exekutor bewegen sich nicht selten am Rande der Legalität.

Hasardeuren gleich blähen sie die Umsätze mit waghalsigen  Zukäufen und fragwürdigen Buchungen auf; die Erlöse sind allein 2016 um ein Drittel auf 13,4 Milliarden Euro in die Höhe geschnellt. Verluste werden mitunter zwischen verbundenen Firmen hin- und hergeschoben, sodass sie im Jahresabschluss nicht mehr auftauchen. In mindestens drei Fällen haben die Wirtschaftsprüfer ihr Testat nur mit Einschränkung erteilt.

Mehrere Kapitalerhöhungen haben die Aktie verwässert, ihr Kurs ist abgeschmiert. Die Ratingagentur Moody’s bewertet Steinhoff mit Baa3, eine Stufe über Ramschniveau; Goldman Sachs und die Commerzbank warnten ihre Kunden jüngst vor dem Kauf des Papiers.

In drei Ländern ermitteln Fahnder wegen Steuervermeidung. Die Staatsanwaltschaft 01denburg hegt den Verdacht der gesetzeswidrigen Bilanzierung. Auch eine Strafanzeige wegen Urkundenfälschung liegt vor.

„Die mächtige Stellenbosch-Mafia“, titelt MM

Das Management hat einigen Ehrgeiz in den Aufbau eines Schattenreichs gesteckt, eines sogenannten Off-Balance-Sheet. Zudem ist das Konglomerat absichtsvoll verschachtelt: Der rechtliche Firmensitz liegt in den Niederlanden, die Aktie notiert seit 2015 in Frankfurt und nebenher in Johannesburg, wo Steinhoff 1998 an die Börse ging.

Gesteuert wird das Imperium von Stellenbosch aus. In dem südafrikanischen Weinstädtchen haben sich viele einflussreiche Unternehmer angesiedelt. CEO Jooste bewohnt dort ebenso ein Anwesen wie Chairman Wiese.

Die Herren der „Stellenbosch Mafia“, wie sie in Südafrika heißt, machen ihre Geschäfte bei der Jagd und beim Besuch von Rugbyspielen. Auch Bruno Steinhoff und Wiese fanden so zusammen.

Wiese investiert sein Geld in Firmenbeteiligungen, er ist der drittreichste Südafrikaner, rund fünf Milliarden Euro schwer. 2014 verkaufte er seine Textil und-Schuhkette Pepkor für 4,6 Milliarden Euro an Steinhoff ein Deal aus Bargeld und Aktien.

BRISANTER FUND bei Steinhoff

Mittlerweile hält Wiese 23 Prozent an dem Möbelmulti. Seine Anteile sind zusammen mit jenen des Managements und der Familie Steinhoff in einem Pool gebündelt, der knapp 33 Prozent der Stimmrechte vereint.

Der mächtigste Steinhoff Aktionär beherrscht das Spiel mit der Intransparenz virtuos. Die letzte Kapitalerhöhung im September 2016 konstruierte Hauptaktionär Wiese so, dass er seinen Anteil zwar aufstocken, auf ein Prospekt mit detaillierten Informationen aber verzichten konnte. Dafür musste er zur Finanzierung des Aktienkaufs seine Papiere an Goldman Sachs, HSBC, Citigroup und Nomura verpfänden – die Banken gingen lieber auf Nummer sicher.

Mit seinen Machenschaften hat sich der Bure so manchen Ärger eingehandelt. Zollbeamte erwischten ihn beim Einchecken am Londoner City Airport mit dicken Bündeln von Banknoten insgesamt 750 000 Euro. Er habe das mit Diamantengeschäften verdiente Geld auf ein Konto in Luxemburg einzahlen wollen, rechtfertigte sich Wiese.

Der brisante Fund alarmierte die südafrikanischen Behörden. Die stellten fest, dass der Tycoon wesentliche Teile seines Vermögens in Offshorefirmen verlagert hatte — und forderten eine Steuernachzahlung von 200 Millionen Euro.

Wie sich Wiese mit den Beamten arrangiert hat, ist unbekannt. Das in Großbritannien beschlagnahmte Geld erhielt er jedenfalls zurück. Auch die südafrikanische Börsenaufsicht, die den Juristen — ebenso wie Jooste und Bruno Steinhoff— wegen Insiderhandels verfolgt hatte, stellte ihre Ermittlungen ein. Die Beschuldigten hatten die Vorwürfe zurückgewiesen.

Großes Talent zeigt das Steinhoff-Management darin, Steuern zu drücken oder ganz zu vermeiden. Zwischen 2010 und 2015 zahlte der Konzern im Schnitt 11,7 Prozent auf das Bruttoergebnis; die Branche liegt bei mehr als 20 Prozent. Fahnder in Österreich, Südafrika und Deutschland ermitteln, ob Gewinne widerrechtlich in steuergünstige Länder transferiert wurden.

So geschickt die Manager in Steuerfragen agieren, so problematisch ist ihr Geschäftsmodell. Während Ikea allein auf seine blau-gelbe Marke vertraut und damit beträchtliche Synergien hebt, macht Steinhoff in KleinKlein: Die Gruppe führt in Europa, Afrika, Australien, Neuseeland und Amerika 50 Labels und mehr als 12 000 Läden.

Dieses Sammelsurium soll nun auch noch um Lebensmittel erweitert werden. Die Südafrika-Tochter von Steinhoffplant, über einen Aktientausch im Wert von 2,2 Milliarden Euro die Kontrollmehrheit an Shoprite zu erwerben – der größten Supermarktkette Afrikas, bei der Wiese (wer sonst!) wichtigster Aktionär und Chairman ist.

Es wirkt, als würde gekauft, was zu haben ist. Hauptsache, die Gruppe wiegt Investoren und Geldgeber mit zweistelligen Wachstumsraten in Sicherheit.

Vergangenes Jahr übernahm Steinhoff den US-Bettwarenhändler Mattress. Die Erlöse der Firma schrumpfen auf vergleichbarer Fläche, was Jooste und Wiese nicht hinderte, satte 3,4 Milliarden Euro zu zahlen – ein Aufpreis auf den Aktienkurs von 115 Prozent. Berater Tushar Jain von Goldman Sachs alarmierte Anfang August seine Kunden, die US-Tochter könnte zu einem Mühlstein für Steinhoff werden.

Ähnlich kurios mutet der Kauf von Poundland im September 2016 an, eine britische Ladenkette, die ihr Sortiment für jeweils ein Pfund verkloppt und mit sinkenden Umsätzen und Gewinnen kämpft. Trotzdem bot Steinhoff ein Premium von 43 Prozent. Anfang Juni gab KPMG sein Mandat als Wirtschaftsprüfer von Poundland zurück.

AUFGEBLÄHTE BILANZ bei Steinhoff International

Die überzogenen Preise stehen als Goodwill in der Bilanz — und das nicht zu knapp: Allein für 2016 verzeichnet der Steinhoff-Konzernabschluss einen Goodwill von gut neun Milliarden Euro. Hinzu kommen immaterielle Werte wie Patente und Lizenzen im Wert von mehr als sieben Milliarden Euro.

Nur gut ein Fünftel des Anlagevermögens entfällt auf Güter wie Maschinen und Fabriken. Und selbst diese Sachwerte werden üppig angesetzt, die Gruppe belässt es bei marginalen Abschreibungen: für 2016 knapp 5 Prozent, bei Ikea waren es 2015 rund 37 Prozent.

Zweifelhafte Vermögenswerte beschäftigen inzwischen die Gerichte. Mehrere Verfahren sollen klären, ob die im Steinhoff-Zahlenwerk ausgewiesenen Anteile an der Poco-Kette und dem französischen Möbelanbieter Conforama zu hoch angesetzt sind.

DUBIOSER VERTRAG, dubioses Joint Venutre

Die Poco-Filialen gehören einem Joint Venture von Steinhoff und Andreas Seifert, dem Co-Geschäftsführer der XXXLutz Einrichtungshäuser. Beide sind jeweils zu 50 Prozent an der Gemeinschaftsfirma beteiligt. Nun behauptet Steinhoff, Seifert habe seine treuhänderischen Pflichten verletzt und damit seinen Anteil verloren.

Vom Conforama-Eigenkapital standen Seifert und Steinhoff ebenfalls je die Hälfte zu. Vonseiten Steinhoffs heißt es jetzt, Seifert habe Zusagen nicht erfüllt, daher habe er nur noch Anrecht auf ein knappes Viertel.

Sowohl Poco als auch Conforama, die aufaddierte Erlöse von rund fünf Milliarden Euro erzielen, stehen als 100-ProzentTöchter in der Steinhoff-Bilanz. Obsiegt Seifert vor Gericht, muss der Konzern die beiden Firmen möglicherweise aus den Büchern nehmen, zumindest zum Teil. Die Assets würden dann deutlich schrumpfen, Umsätze und Gewinne in sich zusammensacken.

Finanziell vorgesorgt hat die Holding kaum. Die Rückstellungen betragen lediglich 491 Millionen Euro – eine geringe Summe angesichts der Risiken.

Der zurückgezogen lebende Österreicher Seifert könnte den Südafrikanern noch weitere Schwierigkeiten bereiten. Der sonst ruhige Mann reagierte fassungslos, als er im Juli 2016 in den Räumen der Polizeiinspektion Osnabrück als Zeuge zu diversen Dokumenten befragt wurde, die er unterzeichnet haben soll. „Ich habe die Papiere nie zuvor gesehen und sie nicht unterschrieben“, beteuert Seifert. Er hat mittlerweile Strafanzeige wegen Urkundenfälschung gestellt.

Unter den Schriftstücken befindet sich ein Vertrag vom 15. Januar 2012, in dem Seifert angeblich der Offshoregesellschaft Winecott, die damals der Steinhoff-Gruppe nahestand, die exklusive Nutzung seiner Marke Möbelix in mehreren europäischen Ländern zusichert. Die Urkunde legt fest, dass „nach Beendigung des Vertrages“ eine Einmalgebühr von 3 Prozent fällig wird — gemessen am MöbelixNettoumsatz. Wie lange die Vereinbarung läuft, ist nicht definiert. Will heißen: Dem Lizenznehmer entstehen zunächst keine Kosten, und er darf den Wert der Markenrechte in seiner Bilanz verbuchen.

Aufgetaucht waren die Akten bei mehreren Razzien, die der Oldenburger Oberstaatsanwalt Frank Lohmann in der Steinhoff-Europa-Zentrale in Westerstede sowie in den Privathäusern von zwei Steinhoff-Vertrauten durchführte. Die Verfahren laufen seit Anfang 2015.

Die Fahnder ermitteln wegen „überhöhter Umsatzerlöse“. Hintergrund sind Verträge, die den Verkauf von immateriellen Gütern beziehungsweise Gesellschaftsanteilen belegen. Verkäufer und Käufer waren Firmen, die dem Umfeld von Steinhoff  entstammen sollen. Es gehe bei den diversen Transaktionen um „jeweils dreistellige Millionenbeträge“, so die Staatsanwaltschaft.

Steinhoff hätte also, wenn sich der Verdacht bestätigt, Vermögenswerte in die Bilanz aufgenommen, die zu hoch angesetzt sind oder nicht existieren. Das Steinhoff-Management ist der Auffassung, dass die konsolidierten Abschlüsse der Gruppe die Sachverhalte zutreffend reflektieren.

Beschuldigt werden zwei Männer, die seit Jahren zum Netzwerk von Steinhoff gehören – Siegmar Schmidt und George Alan Evans—, sowie Steinhoff-Manager Dirk Schreiber und CEO Jooste.

Seit ermittelt wird, zieht es Jooste offensichtlich seltener nach Deutschland. Selbst zur Erstnotiz von Steinhoff in Frankfurt erschien er nicht. Der Vorstandsvorsitzende entschuldigte sich mit Nackenschmerzen. Um den ersten Kurs zu läuten, musste noch mal der Gründer ran.

Bruno Steinhoff und Jooste kennen sich seit Langem. Der Wirtschaftsprüfer stieß 1988 zu Steinhoff, 2000 stieg er zum CEO auf. Nebenbei betätigt er sich als Pferdezüchter, was erklären könnte, warum ausgerechnet Steinhoff mit seiner Discounttochter Poco das piekfeine Galopprennen in Iffezheim bei Baden-Baden sponsert.

Der Südafrikaner sagt von sich selbst, er sei „erfolgshungrig“. Weggefährten beschreiben ihn als durchtriebenen Manager mit einem geschickten Händchen für Steuern und Bilanzen.

Welche Kreativität Jooste und seine Zuarbeiter bei der Buchführung entwickeln, zeigt sich am Wirken des Mitbeschuldigten Siegmar Schmidt.

Schmidt stand Steinhoff mehr als zehn Jahre lang unter anderem als Finanzchef des Europa-Geschäfts zu Diensten. Heute führt er aus seinem Einfamilienhaus im nordwestdeutschen Provinzstädtchen Bad Zwischenahn ein halbes Dutzend Firmen. Mit dem bunten Strauß schafft er ein dichtes Geflecht, das unter anderem dabei hilft, den beunruhigenden Zustand des Steinhoff-Imperiums zu verbergen.

VERSTECKTE VERLUSTE im Steinhoff Imperium

Aktiv wird Schmidt etwa beim Kauf des österreichischen Möbeldiscounters Kika-Leiner, für den FC-Bayern-Star David Alaba ebenso schlicht wie eingängig wirbt: „I bin a Kika.“

Im Juni 2013 gibt Steinhoff bekannt, die europaweit gut 70 Kika-Leiner-Einrichtungshäuser mit einem Umsatz von rund 1,2 Milliarden Euro zu übernehmen. Alsbald reift die Erkenntnis, dass eine Vollkonsolidierung des verlustreichen Billiganbieters wohl keine so gute Idee sei.

Steinhoff findet einen Weg, die Übernahme zu verstecken: In der Bilanz von 2014 heißt es, man habe „den unabhängigen Kauf von Kika-Leiner ermöglicht, durch die Genesis Investment Holding“. Genesis indes ist alles andere als unabhängig. Ihre Muttergesellschaft Triton wird von Steinhoff mit 375 Millionen Euro finanziert, dem Kaufpreis von Kika-Leiner.

Mittendrin und zwischenzeitlich Hauptaktionär von Kika-Leiner: Der Steinhoff-Vertraute Schmidt. Er sorgt dafür, dass sich Kika-Leiner für rund zwei Jahre auf einer Geisterbahn außerhalb der Steinhoff-Bilanz verstecken konnte.

Als Schmidt über Zwischengesellschaften zu den Eignern von Kika-Leiner gehört, nimmt ihm Steinhoff die Immobilien der Möbelkette ab. Der Konzern zahlt dafür 452 Millionen Euro — 77 Millionen Euro mehr, als das gesamte Unternehmen gekostet hatte. Seitdem weist Steinhoff erkleckliche Mieteinnahmen aus, 2015 rund 70 Millionen Euro.

Das defizitäre Einzelhandelsgeschäft von Kika-Leiner gesundet zwischen 2013 und 2015 auf wundersame Weise. Ein Verlust von 11 Millionen Euro verwandelt sich in 38 Millionen Euro operativen Gewinn, obwohl der Umsatz um ein Fünftel einbricht.

Die Quelle des Profits mutet absurd an. 46 Millionen Euro verbucht Kika-Leiner-Besitzer Genesis für „Wissens-Dienstleistungen und Zuschüsse für die Förderung der Markennamen“. Das Geld kommt vermutlich erneut von Gesellschaften, die Steinhoff nahestehen.

Ende 2015, unmittelbar vor dem Börsengang in Frankfurt, werden die notdürftig aufgemöbelten Läden wieder in die offizielle Steinhoff-Bilanz eingefädelt. Immerhin geben die Wirtschaftsprüfer von Deloitte & Touche einen Warnhinweis: Im Börsenprospekt bekennen sie, dass sie nicht nachgeschaut hätten, ob alle Daten tatsächlich stimmten.

Ähnlich trickreich wie bei Kika-Leiner verfuhr Steinhoff mit anderen defizitären Töchtern, etwa JD Consumer Finance, eine Firma für Konsumentenkredite in Afrika. Sie wurden an Unternehmen weitergereicht, mit denen der Konzern zwar verbunden ist, die er aber nicht konsolidiert. Wie etwa Campion Capital, zu deren Gründern und Direktoren wiederum Schmidt gehört.

Was passiert nun, wenn die im Verborgenen schlummernden Einheiten zusätzliche Defizite anhäufen und die von Steinhoff ausgereichten Kredite in dreistelliger Millionenhöhe nicht zurückgezahlt werden können? Wer trägt dann den Schaden?

Fest steht: In den ersten sechs Monaten des laufenden Geschäftsjahres hat sich die Finanzlage zunehmend verschlechtert. Die operative Gewinnmarge fiel von 11,6 auf 8,8 Prozent. Vom Vorsteuerüberschuss in Höhe von 816 Millionen Euro kam in der Endabrechnung kaum Hartgeld an: Der Netto-Cashflow sackte auf 13 Millionen Euro was den Verdacht nährt, dass ein Großteil des Profits auf obskuren Buchungen fußt. Zugleich stieg die Nettoverschuldung von 2,9 auf 6,5 Milliarden Euro.

Steinhoff braucht vermutlich bald frisches Geld. Die Restrukturierung und Integration der milliardenteuren Zukäufe verursacht Kosten. Und die Behörden könnten Steuern nachfordern. In ihrer Not sind Jooste und Wiese auf einen neuen Kunstgriff verfallen. Das Duo hat alle afrikanischen Handelsaktivitäten, die für ein Viertel des Gesamtumsatzes verantwortlich sind, in eine Tochtergesellschaft eingebracht. Die soll bis Ende September an die Börse in Johannesburg gehen, der Emissionserlös die Kassen der Holding auffüllen.

Ganz so, als würde man eine auf Treibsand gebaute Bretterbude mit einem Hering absichern wollen. Die Steinhoff International Holdings setzt die Redaktion auf die Warnliste.

SCHWERE ZEITEN WARTEN AUF DEUTSCHE AUTOMOBILINDUSTRIE

Feuerbach könnte zum Symbol werden, zum Symbol für den vielleicht einschneidendsten Strukturwandel, dem die deutsche Wirtschaft je ausgesetzt war. Seit 1909 ist der Stuttgarter Stadtteil Heimat der Robert Bosch GmbH, er beherbergt die größte Produktions- und Entwicklungsstätte des größten Automobilzulieferers der Welt. 13 000 Menschen arbeiten hier für Bosch, heute wie vor 25 Jahren. Während früher Motorenteile und Komponenten gefertigt wurden, wird heute Software für Motoren entwickelt.

Modernisierung ohne Jobverluste. „Feuerbach ist zum Muster geworden für industrielle Transformation“, sagt Frank Iwer, Autoexperte der IG Metall.

Doch kann das noch mal funktionieren, wenn die nächste Stufe der Disruption gezündet und der Verbrenner vom Elektroantrieb verdrängt wird? „Die Motorenentwickler in Feuerbach langweilen sich schon jetzt“, bemerkt ein Aufsichtsrat, so wenig gebe es zu tun. „Die beschäftigen sich mit ihren Smartphones, basteln an der Steuerung ihrer Heizungen und Kühlschränke.“

Nichts mehr zu tun bei Bosch? Der Konzern sucht doch ständig Ingenieure und Programmierer; gerade wieder 700, die am fahrerlosen Auto arbeiten sollen.

Stimmt, nur werden die woanders gebraucht. Die Motorexperten aus Feuerbach umschulen? Funktioniert nicht, das Know-how ist ein völlig anderes.

Der Traum von der reibungslosen Transformation scheint vorbei, in Feuerbach wie im automobilen Rest des Stuttgarter Technologiekonzerns. Seit der Dieselskandal das Image des Selbstzünders zerstört hat, sacken die Aufträge weg. Ein schnelles Umschichten auf Benziner ist nicht möglich, intern geht man davon aus, dass in der umsatzstärksten und profitabelsten Sparte des Konzern mittelfristig etwa die Hälfte der Erlöse verloren geht.

Bosch insgesamt mit seinen 390 000 Beschäftigten wird das nicht umwerfen, die vielen Tausend Dieselspezialisten jedoch schon. Denn aus dem geordneten Übergang zum Elektroantrieb, den sie bei Bosch eigentlich erst „zwischen 2040 und 2050″ erwartet haben, wird nun nichts.

Der schwäbische Konzern steht stellvertretend für eine Branche, die gerade die Nerven verliert. Bosch gilt seit Jahrzehnten als Symbol für erstklassige Produkte, gute Gewinne, fair behandelte Mitarbeiter. „Made in Germany“ at its best. Ähnlich tadellos war auch der Ruf der anderen großen Zulieferer Continental, ZF Friedrichshafen, Schaeffler und Mahle. Den drei Premiumherstellern Daimler, BMW und Volkswagen lag sowieso die halbe Welt zu Füßen – bis zur Dieselaffäre.

Seit auch noch Kartellvorwürfe hochkamen, werden deutsche Automanager behandelt wie Aussätzige. Selbst Musterschüler Bosch wird als Mittäter der Abgasmanipulation verdächtigt.

Das lässt Uber, Tesla, LG oder Samsung, die neuen Auto- und Mobilitätsrivalen aus dem Silicon Valley und Südkorea, noch gefährlicher wirken. Die Investoren scheinen das Vertrauen in die alten Kraftprotze verloren zu haben. „Wer deutsche Autowerte zum Kauf empfiehlt, macht sich fast schon zum Gespött“, sagt Analyst Arndt Ellinghorst von Evercore ISI. Langjährige Low-Performer wie PSA Peugeot Citroön werden im Verhältnis zum Gewinn inzwischen höher bewertet als Daimler. Und der Aufsteiger Tesla, in seiner 14-jährigen Historie noch nie profitabel, war an der Börse zwischenzeitlich mehr wert als BMW.

War es das jetzt für die deutsche Vorzeigeindustrie? Ubern auch die Deutschen in ein paar Jahren freihändig durch die Republik?

So weit ist es noch lange nicht. Zum einen ist weder Tesla mit seinen E-Modellen noch Google mit seiner Software für autonom gesteuerte Autos uneinholbar enteilt, und schon gar nicht der skandalgeschüttelte Taxidienst Uber. Zum anderen sind die großen Zulieferer an so ziemlich allen bedeutenden Zukunftsprojekten beteiligt. Gefährdet sind vor allem hoch spezialisierte Mittelständler und Maschinenbauer, die vom Verbrenner abhängen — Schätzungen zufolge etwa 15 Prozent der Branche.

Und so angekratzt das Image der Hersteller in der Heimat auch sein mag — ihre Karossen sind auf den Weltmärkten nach wie vor äußerst begehrt. Das gehobene Premiumsegment dominieren die Deutschen fast allein, zu etwa 70 Prozent. Mercedes, Porsche und BMWs Mini gehörten letzthin zu den zehn am stärksten im Wert gestiegenen globalen Topmarken.

Die Autobosse haben vieles falsch gemacht in den vergangenen Jahren, sie haben ihre Ingenieure manipulieren und betrügen lassen, sie haben die Politik und ihre Behörden unterjocht und zuletzt nicht einmal den Mumm besessen, ihre Fehler offen einzugestehen. Doch historisch betrachtet könnte es ausgerechnet der Dieselskandal sein, der die deutsche Autoindustrie zwingt, sich selbst zu retten. Weil sie radikaler umdenken muss, als sie sich eigentlich getraut hätte. Weil die Affäre und die drohenden Dieselfahrverbote beim Käufer mehr Wirkung erzielen als jede Elektroprämie. Und weil die Politik endlich die richtigen Rahmenbedingungen setzen muss, will sie sich nicht vollends lächerlich machen.

Sieben Thesen, die untermauern, warum Elon Musk lind all die anderen Superstars aus dem Valley weiter mit den Deutschen rechnen müssen.

DIE KASSEN SIND VOLL

Daimler hat 2016, Zinsen und Steuern nicht berücksichtigt, 12,9 Milliarden Euro verdient und hatte netto knapp 20 Milliarden Euro in der Kasse. BMW kommt aufknapp 10 Milliarden Euro Gewinn. Conti und selbst die malade Schaeffler AG weisen nach wie vor zweistellige Umsatzrenditen aus. Sogar Volkswagen schwimmt noch in fast 24 Milliarden Euro Liquidität, obwohl Dieselgate allein im ersten Halbjahr knapp 10 Milliarden Euro Cash gekostet hat.

Finanziell geht es der deutschen Autoindustrie so gut wie nie. Die vollen Geldspeicher helfen dabei, die gigantischen Kosten zu stemmen, die der Wandel hin zum E-Auto und zum autonomen Fahren verschlingt. Daimler-Chef Dieter Zetsche  hat die Ausgaben für Forschung und Entwicklung 2016 bereits um 15 Prozent auf 7,6 Milliarden erhöht und weitere Steigerungen angekündigt. Volkswagen investiert trotz Dieselstrafen mehr als jeder andere Industriekonzern der Welt, CEO Matthias Müller hat das Budget im ersten Halbjahr 2017 noch mal angehoben.

Angstgegner Tesla hingegen kriegt ohne neue Anleihe nicht mal sein Model 3 in ausreichender Stückzahl vom Hof.

Sowohl Volkswagen als auch BMW, Schaeffler und Conti werden im Eignerkreis dominiert von mächtigen Familien. ZF und Bosch gehören Stiftungen. Es wäre für die CEOs mithin kein Problem, in der Phase der Transformation auch mal ein paar Jahre auf Marge zu verzichten. So wie Bosch-ChefVolkmar Denner , der einmal gesagt hat: „Die nächsten 2 bis 3 Prozent Rendite interessieren mich nicht.“ Die Zukunft sei wichtiger.

„Die Umsatzrenditen werden sinken, 3 bis 5 Prozentpunkte weniger als heute dürften 2025 normal sein“, prognostiziert auch Roland Bergers Autochef Marcus Berret. Ob das die Börse mitmacht? Warum eigentlich nicht. Richtig kommuniziert, könnten die Aktionäre ein Bekenntnis zu mehr Investments statt Ausschüttung sogar honorieren. Tesla ist seit Jahren der unprofitable Beweis.

DER VERBRENNER LÄUFT NOCH

Es wäre ein Coup gewesen, der die Branche erschüttert hätte. Die Zulieferer Conti und Delphi wollten die Automobile Vergangenheit an den Kapitalmarkt bringen. Der Plan der Vorstände: Die Sparten für Motortechnik sollten abgespalten und fusioniert werden. Gemeinsam, so die Story für den angedachten Börsengang, würden Deutsche und Amerikaner dann den Marktführer Bosch herausfordern.

Die Zweifler merkten an, dass es sich bei dem Konstrukt doch eher um Erblasten handle als um eine Story. Hat nicht Volvo-Chef Häkan Samuelsson unlängst angekündigt, die Schweden böten neue Modelle ab 2019 nur noch mit Elektromotor an?

Hat er. Aber dass es sich dabei vor allem um Hybride handelt, ging unter. Ebenso, dass Mildhybride von reinen Elektroautos in etwa so weit entfernt sind wie ein Einparkassistent vom vollautonomen Fahren. Insbesondere in Wolfsburg und München staunte man nicht schlecht über die schwedischen Ökopläne. Samuelssons Leute hatten bei Volkswagen und bei BMW gerade angefragt, ob sie dort Benzinmotoren kaufen könnten. Verbrenner made in Germany haben noch lange nicht ausgedient. BMW etwa könnte längst ein Zusatzgeschäft als Zulieferer aufbauen. Neben Volvo klopfte auch Ford schon wegen möglicher Motorenkäufe an. Ähnliche Bitten von Jaguar wiesen die Münchener mehrfach ab.

Daimler baut in Polen ein neues Motorenwerk, ZF plant eine zusätzliche Getriebefabrik in Osteuropa. Grund: Die Kapazitäten reichen nicht aus. Erst 2025 werde der Bedarf an Verbrennern seinen Zenit erreichen und noch bis 2030 über dem heutigen Niveau liegen, sagt ZF-Chef Stefan Sommer voraus.

20 Jahre mindestens hätte eine mit Delphi fusionierte Motorengruppe attraktive Margen erwirtschaftet, behaupten die Befürworter von Contis Abspaltplan. Bloß, weil Elektroantriebe in Kalifornien, Deutschland und China wichtiger würden, stürbe der Verbrenner ja nicht gleich aus.

Das Projekt ist trotzdem abgeblasen. Erstens erwies sich die Trennung der Powertrain-Sparte vom Rest des Konzerns als enorm kompliziert. Zweitens befürchteten die Entscheider um Vorstandschef Elmar Degenhart (58) eine ablehnende Reaktion ihrer Aktionäre.

Die Kollegen bei Delphi waren da mutiger. Sie spalten das Unternehmen auf. Die Börse war begeistert. Um 11 Prozent stieg die Aktie am Tag der Ankündigung.

ES GEHT AUCH OHNE DIESEL

In der Öffentlichkeit ist BMW-Chef Harald Krüger vorsichtig. Moderne Diesel seien sauber, wiederholt er gewissenhaft. Natürlich werde BMW die Autos weiter mit Dieselaggregaten ausstatten.

Intern redet Krüger anders, mutiger. Es lohne sich kaum noch, in neue Diesel zu investieren. Er könnte auch gleich sagen: In ein paar Jahren ist Schluss.

Porsche-Lenker Oliver Blume traut sich da schon weiter vor. Er hat seinen Leuten eine neue Linie vorgegeben: keine Diesel mehr in den USA, Lilid demnächst wohl auch nicht mehr im Rest der Welt.

Das Aus für den Selbstzünder wäre kein Opfer für eine säubere Umwelt. Es wäre einfach nur logisch, betriebswirtschaftlich. Schon heute verdienen die Autobauer mit Benzinern deutlich mehr als mit Dieselmodellen. Im Schnitt liege der Abstand bei mehr als 1000 Euro, heißt es im VW-Vorstand. Jetzt müssen die meisten Diesel – alt wie neu — obendrein noch teuer verbessert werden, damit sie weniger Stickoxid in die Luft blasen.

Die Technik ist am Ende, sie steht für Betrug, Umweltvergehen und Kartell. Das Image ist nicht mehr zu retten. Und das wissen die Autobosse auch.

Solange der Durchbruch bei den reinen Elektroantrieben auf sich warten lässt, weil die Kunden schwere, spritfressende SUVs präferieren, müssen die Hersteller auf  teure Hybridmodelle ausweichen. Denn allein mit Benzinern halten sie die ab 2021 geltenden EU-Grenzwerte für den Klimakiller Kohlendioxid nicht ein. Aktuelle Prognosen gehen davon aus, dass die Autobauer das C02-Ziel anfangs um rund zehn Gramm verfehlen werden. Dann müsste allein Volkswagen 1,8 Milliarden Euro Strafe pro Jahr bezahlen, Daimler und BMW gut eine halbe Milliarde Euro.

Doch so weit muss es nicht kommen. Knapp 1000 Euro pro Auto kostet es, BenZiner mit 48-Volt-Spannung und kleinem Elektromotor zu Mildhybriden aufzurüsten und damit annähernd so sparsam wie einen Diesel zu machen. Noch scheinen erst Daimler und mit Abstrichen auch Audi so weit, mit diesér Technik bis 2020 einen spürbaren C02-Effekt zu erzielen. Mittelfristig können das aber die anderen auch.

JOBABBAU BLEIBT ÜBERSCHAUBAR

Der Kampf um die Arbeitsplätze hat ausgerechnet in Untertürkheim begonnen. Daimlers Stammwerk läuft unter Volllast. Die 19 000 Mitarbeiter können die Motoren, Getriebe und Achsen kaum so schnell fertigen, wie die neuen Aufträge hereinkommen. Daran haben die Ermittlungen amerikanischer und deutscher Behörden nichts geändert.

Trotzdem wurde vor zwei Monaten die Produktion lahmgelegt. Dabei ging es vor allem darum, wie viele Menschen 2030 noch in Untertürkheim arbeiten, wenn die schöne neue Elektrowelt erst mal Realität ist. Unter Gewerkschaftern macht sich Angst breit: „Geriete die deutsche Autoindustrie im Sog des Dieselskandals aus dem Tritt, wäre das fatal“, sagt IG-Metall-Bezirksleiter Roman Zitzelsberger. Für Elektromotoren und Batterien benötigt man deutlich weniger Personal in der Produktion als für Verbrenner mit Getriebe. Bei Volkswagen rechnen sie damit, dass 10 bis 15 Werke überflüssig werden könnten.

Doch es werden andere Jobs neu hinzukommen. Zuletzt hat der Strukturwandel eher mehr Stellen geschaffen als vernichtet. Bosch hat in den vergangenen vier Jahren 15 000 zusätzliche Arbeitsplätze in Deutschland geschaffen, BMW 11000, Volkswagen sogar 32 000.

Experten vermuten, dass es im anbrechenden E-Zeita1ter zunächst zu einem Verteilungskampf zwischen Autobauern und Zulieferern kommen könnte. Als das Daimler-Management einen Auftrag für die Mercedes-Elektromarke EQ an ZF Friedrichshafen vergab, statt die Achsen in Untertürkheim zu fertigen, geriet dies bereits zum Eklat. „Eure Kompetenz reicht nicht, ihr könnt euch ja für die nächste Generation neu bewerben“; das war den Belegschaftsvertretern zu viel. Betriebsratschef Michael Brecht und sein Untertürkheimer Kollege Wolfgang Nieke schwenkten auf Konfrontationskurs um.

ZF hatte einen Kampfpreis geboten. Auch Vorstandschef Sommer muss seine Werke füllen, auch er will seinen Beschäftigten eine Zukunft bieten. Sein Untertürkheim heißt Saarbrücken. Gut 8000 Beschäftigte bauen dort Getriebe, das Geschäft boomt, Überstunden sind zur Gewohnheit geworden.

Von Massenarbeitslosigkeit sind alle Beteiligten noch sehr weit entfernt.

DAS E-AUTO BLEIBT KEIN TESLA-MONOPOL

Die von Kanzlerin Angela Merkel (CDU) geforderten eine Million Elektroautos auf deutschen Straßen bis 2020 werden erst mal eine Illusion bleiben. Ende Juli kurvten hierzulande gerade mal 100 000 Stück herum, die Plug-in-Hybride eingerechnet.

SPD-Kanzlerkandidat Martin Schulz hat daher im Wahlkampf die EU-weite Elektroquote als Thema entdeckt. „Millionenschwere Manager“ bei VW und Daimler hätten „die Zukunft verpennt“, tönt er.

Tatsächlich sind die bisherigen Elektrooffensiven der Deutschen gescheitert. Daimler schaltete sein Batteriezellen-Joint-Venture im sächsischen Kamenz mangels Erfolgs ab, BMW stufte sein „Project i“ zwischenzeitlich zurück auf Schwachstrom, während Rivale Tesla auf bestem Weg ist, die 100oooer-Marke in diesem Jahr zu knacken. 2019 will Musk sogar eine elektrische Lkw-Zugmaschine anbieten.

Musks Eifer hat die Deutschen wachgerüttelt. Dieter Zetsche gelobt, in den nächsten Jahren zehn Milliarden Euro in seine Elektromarke EQ und andere Batterieprojekte zu investieren. VW-Markenchef-Herbert Diess will 2025 eine Million Elektroautos verkaufen; zwei Drittel davon in China. Ab 2020 rollt er eine ganze E-Flotte aus. Der Golf-große I.D. soll — mutig, mutig – nicht mehr kosten als ein gut ausgestatteter Golf Diesel.

Dabei hilft, dass die Batteriezellen, die vor drei Jahren noch 330 Dollar je Kilowattstunde kosteten, nun für ein Drittel angeboten werden. Technisch werden die neuen E-Modelle überzeugen, da sind sich die neutralen Testfahrer einig.

Die Etablierten haben auch deshalb so lange mit ihrer Offensive gezögert, weil sich mit Batteriemobilen kein Geld verdienen lässt. So versteckt General Motors den 2016 stolz präsentierten Chevrolet Bolt (Reichweite 500 Kilometer) regelrecht vor den Kunden.

Noch fehlt es zudem an schnellen Stromtankstellen. Teslas Model S und X sind vor allem Spielzeuge für Reiche, die daheim in der Garage in Malibu aufgeladen werden können.

Weil die Porsche-Kundschaft ähnlich liquide ist wie die von Tesla, bietet Oliver Blume die nächste Generation des SUVs Macan nur noch elektrisch an. Der Elektrosportwagen Mission E steht bis dahin ebenfalls beim Händler. Schon in sechs Jahren könnte Porsche damit womöglich auf einen Elektroanteil von 40 bis 50 Prozent kommen.

Power on! Die Zukunft verpennen sieht anders aus.

KOOPERATIONEN WERDEN SALONFÄHIG

Die Scharmützel, die die Autobauer öffentlich austragen, sind bisweilen hauptsächlich Show. So war es.auch, als BMW dem Stuttgarter Rivalen Daimler vor einigen Wochen die Freundschaft aufkündigte.

Kurz zuvor war bekannt geworden, dass Daimler sich selbst (und damit auch BMW, Volkswagen, Audi und Porsche) in aller Heimlichkeit wegen Kartellverdachts angezeigt hatte – zum Fraudanwalt-Bericht. In unterschiedlichsten Kreisen hatten sich Techniker und Manager der „Fünfer-Runde“ über unterschiedlichste Themen ausgetauscht. In einigen Fällen könnten die Gespräche zu weit gegangen sein, fürchteten sie 2014 bei Daimler. Den Stuttgartern drohte bereits eine Milliardenstrafe der EU-Kommission für ein Truckkartell. So teuer würde es diesmal nicht werden, waren sich die Konzernjuristen sicher.

Doch noch einmal zahlen? Wollte Daim1er nicht. Und erstattete Anzeige. Denn der erste Melder kommt meistens ohne Geldbuße davon.

Volkswagen hatte später ebenfalls bei den Behörden den Finger gehoben. Nur BMW ahnte nichts.

Dabei hatten sich die Vorstände aus München zuletzt wiederholt mit ihren Kollegen aus Stuttgart getroffen. Krüger und Zetsche wollen ihre Carsharingdienste Car2Go und DriveNow zusammenlegen und zusammen großmachen.

Mobile Services, Motoren, Plattformen, eine Ausweitung des gemeinsamen Einkaufs – gesprochen vwrde noch über manChes mehr, was früher undenkbar erschien. Nur nicht über die Kartellproblematik.

Daimler ist nicht zu trauen; die Zweifler in München hatten es immer gewusst. Man erinnerte sich wieder, wie Daimlers früherer Entwicklungschef Thomas Weber seinen BMW-Kollegen Klaus Fröhlich überredet hatte, außer der Reihe die Führung der Fünfer-Runde zu übernehmen nach der Selbstanzeige.

Einstweilen würde man mit Daimler nicht mehr kooperieren, ließ BMW an die Medien durchsickern. Die internen Kritiker hörten es gern: Krüger griff durch.

Doch die Herren sind viel pragmatischer, als sie vorgeben. Den Kartendienst Nokia Here haben BMW, Audi und Daimler Ende 2015 zusammen gekauft. Nun starten die drei — es hat lange gedauert — ein im November mit Porsche und Ford angekündigtes Joint Venture, um schnelle Ladesäulen hochzuziehen. Nach anfänglichem Streit übernimmt der BMW-Stratege Michael Hajesch die Führung, Porsche-Mann Marcus Groll wird Chief Operating Officer. Daimler und Bosch basteln gemeinsam an einer Technologieplattform für autonomes Fahren. BMW, Intel und Mobileye haben mit Continental, Delphi und jetzt auch FiatChrysler eine ähnliche Allianz gebildet.

Ach ja, und die Fusion von Car2Go und DriveNow steht ebenfalls kurz bevor. Trotz der Selbstanzeige: Kartellrechtlich erwarten die künftigen Partner keine großen Probleme.

Bis zur Frankfurter Automesse IAA können die Verträge wohl noch nicht unterschrieben werden, aber für Ende September sind Aufsichtsratssitzungen angesetzt.

Wenn sie jetzt keine gravierenden Feh1er mehr macht, könnte die deutsche Autoindustrie womöglich noch so manchen gehypten Angreifer überleben. Die Entwürfe für die Grabreden dürfen jedenfalls erst mal abgeheftet werden.

HAMBURGER HANDELSKAMMER: DIE ODYSSEE NACH DEN WAHLVERSPRECHEN

Die Decke ist nicht einfach hoch, sie scheint zehn Meter weit weg. An der Wand Ölgemälde, wilde See und Schiffe, darunter schwarze Ledersessel, eine Couch, Stehlampen und am Fenster ein Schreibtisch. Ein Raum aus einer Zeit, als Männer im Frack ihre Geschäfte noch bei Whiskey und Zigarre besiegelten.

Tobias Bergmann schreitet durch die Pracht seines Arbeitszimmers in der Handelskammer Hamburg, deutet auf eine kleine Sitzgruppe und einen schwarzen Sessel. „Mein Platz ist hier“, sagt Bergmann: der Präsidentensessel. Links daneben sitze der Gast, der in der Hierarchie am nächsthöchsten rangiert, dann gehe es absteigend weiter, „den Kaffee serviert eine Sekretärin nach Rangordnung“.

So war das mehr als 350 Jahre lang – bis Tobias Bergmann im April den Raum bezogen hat. Bergmann ist der 234. Präses der Handelskammer, gewählt in diesem Frühjahr in einem Akt bürgerlicher Rebellion: Von den 58 Sitzen im Kammerparlament eroberte Bergmanns Initiative aus dem Stand 55 Mandate. Seither ist nichts mehr, wie es war in Hamburg, all die schönen Jahrhunderte. Kaffee gibt es heute Morgen keinen, die Sekretärin ist noch nicht da, und Bergmann hatte auch keine Zeit. Über dem Stuhl am Schreibtisch hängt seine Notkrawatte, er geht aber lieber ohne. Der Computer ist neu, demnächst kommt noch ein Flipboard. Aus der Kammer will er eine „coole Company“ machen.

Bergmann ist ein quirliger, kumpeliger, nicht allzu großer Mann mit Haaren, die sich schon ein wenig lichten, vorn frech nach oben stehen, und mit einer dicken schwarzen Hornbrille, die seine Augen ungewöhnlich groß aussehen lassen. 45 Jahre alt ist er, aus Niederbayern, Unternehmensberater. Ein Schnellsprecher, Lautlacher. Modell Business-Punk statt Pfeffersack.

Dass er hier sitzt, ist eine ziemlich verrückte Geschichte. Eine, die er selbst nicht für möglich gehalten hätte. Und die einige des alten Regimes für eine unglaubliche Frechheit halten, sagt Bergmann, „ein Bengel wie ich hier in diesen heiligen Hallen“. Denn die Hamburger Kammer ist ja kein kleines Kämmerlein, sie ist die älteste Industrie- und Handelskammer Deutschlands. Entstanden als Schutz gegen Piraten und Politiker, ein Bollwerk der Wirtschaft, ein imposanter Bau gleich neben dem Rathaus. Fast 400 Menschen arbeiten hier, den ehrbaren Kaufmann führen sie dabei ständig im Munde.

Und so ist sein Aufstieg auch mehr als eine kleine Rebellion — es ist die Geschichte einer Auflehnung gegen ein verkrustetes Stück Deutschland. Ein System, das auf Zwangsmitgliedschaft und Zwangsbeiträge setzt und sich für unfehlbar hält. Das in Hamburg an seiner Arroganz zugrunde gegangen sei, sagt Bergmann.

Im Wahlkampf versprachen er und seine Mitstreiter von der Initiative „Die Kammer sind WIR“, das alte System der IHKs auszumisten. Die Pflichtbeiträge wollten sie abschaffen, Geschäftsführergehälter und Altersbezüge kürzen, den Apparat verschlanken und die Klüngel- und Klientelwirtschaft beenden. Eine Art gläserne Kammer, für die ihre Mitglieder im Idealfall sogar freiwillig zahlen würden. So der Plan.

Die alten Geschichten

Ein milder Juniabend. Bergmann hat auf die Dachterrasse der Handelskammer geladen, rund drei Dutzend Männer und Frauen stehen an Biertischen. Ein IT-Unternehmer in Jeans und T-Shirt; die Kauffrau, die ein Online-Business mit handgemachten Wellnessprodukten aufzieht. Ein Mittvierziger im Anzug, sonnengebräunt, der mit dem Verkauf eines Onlineportals viel Geld verdient hat und nun Holzhochhäuser baut; und Torsten Teichert, Redenschreiber des einstigen Bürgermeisters Klaus von Dohnanyi und Literaturwissenschaftler, was ihn, wie er sagt, für jeden Job qualifiziere – heute macht er in Private Equity, ist Bergmanns rechte Hand und bei jeder Revolution in der Stadt dabei.

Die meisten von ihnen waren noch nie hier oben, es sind „Neu-Plenarier“, zum ersten Mal gewählt in das Parlament der Hamburger Handelskammer. Jetzt regieren sie, kleine und mittelständische Unternehmer. Bis auf die Hamburger Sparkasse sitzt kein großes Unternehmen mehr im Parlament der Kammer. Airbus, Siemens, Vattenfall, M.M.Warburg — alle raus.

Es gibt Würstchen, Koteletts, Kartoffelsalat, Bier, Wein. Bloß kein Prassen auf Kosten der Mitglieder mehr. Dass jeder Euro zählt, hat Bergmann in der Plenarversammlung klargemacht. Die Stimmkarten dürften künftig nicht mehr bemalt oder mitgenommen werden. „Die verwenden wir wieder.“ Er will auch den Getränkelieferanten wechseln, den Papierverbrauch eindämmen.

Was nach Pillepalle klingt, hat einen ernsten Hintergrund: Über Jahre hat die Kammer das Geld der Mitglieder nur so rausgehauen, trotz fast 50 Mio. Euro Budget (davon 40 Mio. Euro Zwangsbeiträge) standen am Ende des Jahres rote Zahlen. Viel zu hohe Sach- und Personalkosten, galoppierende Pensionslasten, nun ist die Kasse leer. Wie leer, das prüfen sie gerade. Auch, ob es dabei Selbstbedienung und Versäumnisse der Aufsicht gab. So waren bei vielen Mitarbeitern die Pensionen so großzügig, dass ihr Netto bei Renteneintritt um 20 Prozent stieg.

Ab sofort gilt eine neue Regel: Wer mehr Geld ausgeben will, muss an anderer Stelle sparen. Auch an die Gehälter will er ran. Der künftige Hauptgeschäftsführer wird sich mit 150 000 Euro, ohne Altersvorsorge, begnügen müssen, der Vorgänger hatte mehr als das Dreifache.

Bergmann geht von Tisch zu Tisch, schüttelt Hände, klopft Schultern. Das ist seine Mannschaft hier, mit einigen ist er befreundet. Die Stimmung ist aufgekratzt, die Sieger-Euphorie immer noch greifbar. Viele erzählen, wie sie Flyer entworfen, Youtube-Spots gedreht und Briefe an 84 000 Unternehmen verschickt haben, wie sie gebloggt, getwittert, gekämpft haben. Von den Rebellengeschichten müssen sie noch lange zehren, aber sie beflügeln auch für das, was jetzt kommt.

Bergmann sitzt inzwischen bei Teichert, seinem Vize und Schöngeist. Sie diskutieren, wie sie die drei Vertreter des alten Regimes besser einbinden können, sie wollen keine Dauerfehde. Die Verlierer hatten nach der Wahl angekündigt, in außerparlamentarische Opposition zu gehen. Bergmann amüsiert die Vorstellung, seine Eltern waren APO, er selbst früh in der SPD aktiv, seine Mitgliedschaft ruht gerade.

Vorhin im Plenum hatten die drei Herren beklagt, unter den Mitarbeitern gebe es eine „große Verunsicherung“. Sie warnten vor einem Aderlass und forderten „kurzfristig stabilisierende Maßnahmen“ für die Beschäftigten. Es klang wie ein Gewerkschaftspamphlet aus dem Munde eines Arbeitgebers. Bergmann schlug vor, den Antrag zu vertagen. Doch die Herren blieben stur, verloren die Abstimmung und waren düpiert. „Ich hätte mit ihnen sprechen müssen“, räsoniert er nun.

Die bittere Realität

Es ist eine neue Rolle für ihn. Statt Sturm zu laufen, muss er nun taktieren. Und seine großen Versprechen von Transparenz und geringeren Kosten umsetzen. Alltag nach der Revolution.

Drei Jahre haben Bergmann und seine Rebellen Zeit, ihre Wahlversprechen umzusetzen. Um ihr wichtigstes Vorhaben, die Abschaffung der Zwangsbeiträge, sieht es schon nicht gut aus: Wegen der drückenden Pensionslasten – in den Rückstellungen klafft eine Lücke von 62,4 Mio. Euro – könnten die Beiträge bald sogar steigen. Bergmanns wichtigstes Wahlversprechen wäre perdu. Was also tun?

Unternehmen können Insolvenz anmelden, eine Kammer nicht. Eine Bad Bank für die Altlasten wäre eine Option. Bergmann könnte auch die Politik um Hilfe bitten, die aber schon oft versagt hat.

BUNDESAGENTUR FÜR ARBEIT PFEIFT AUF CONSULTANTS

Immer wenn ein neuer Chef antritt, will er etwas verändern. Als Detlef Scheele bei der Bundesagentur für Arbeit (BA) im April den Job von Frank-Jürgen Weise übernahm, ließ sich diese Gesetzmäßigkeit des Wirtschaftslebens wieder beobachten. Der Mann ist, anders als sein Vorgänger, nicht als Beraterfreund bekannt. Unter der Ägide des Arbeitsmarktexperten wird der Einsatz externer Consultants deutlich zurückgefahren.

Unter Weise war die BA eine Bonanza für McKinsey, Boston Consulting (BCG), Berger und Co. Nun lässt die Behörde verlauten: Zur „Neuausrichtung“ des Vorstandsvorsitzenden gehöre, dass externe Beratungsdienstleistungen „reduziert werden sollen“. Man wolle künftig die „eigene Expertise“ nutzen. Anders ausgedrückt: Bei der Wahl zwischen „Make or buy“ werde die BA künftig „stärker auf das Make setzen“.

Zum einen hat der Betriebswirt und Reserveoberst Weise die Agentur mit Beraterhilfe schon auf Effizienz getrimmt, der Bedarf für aushäusigen Rat ist also künftig nicht mehr so groß. Zum anderen hat es der Scheele-Vorgänger offenkundig etwas übertrieben. Der Neue, erzählt man sich in Nürnberg, habe gestutzt, als in der letzten Phase von Weises Amtszeit noch ein paar größere Aufträge vergeben wurden.

Auf Diät gesetzt werden die Consultants wohl auch beim Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (BAMF), das ebenfalls von Weise geleitet wurde. Rund 25 Millionen Euro haben sie dort im vergangenen Jahr kassiert. Nun ist die ehemalige BA-Managerin Jutta Cordt in Charge. „Die Spitze ist erreicht“, sagt ein BAMF-Berater.

Bei anderen Behörden, Ministerien und Ämtern sind die Berater nach wie vor gut im Geschäft. Zu gut, findet der grüne Haushaltsfachmann Tobias Lindner: „Das Honorarvolumen hat zuletzt stark zugenommen.“ Für temporäre Beraterprojekte habe er ja durchaus Verständnis. „Aber die Consultants“, kritisiert der Bundestagsabgeordnete, „übernehmen immer mehr hoheitliche Aufgaben.“ 101 Millionen Euro gab die Bundesregierung 2016 für ihre Helferlein aus, stattliche 63 Millionen Euro mehr als 2015. Die Top Three: die Ressorts für Inneres, Verkehr und Finanzen.

Seitdem die öffentliche Hand dazu übergegangen ist, anstelle einzelner Projekte sogenannte Rahmenverträge auszuschreiben, freut sich die Zunft über langlaufende Kontrakte (manchmal sechs sieben Jahre). Biotopische Bedingungen, die sie in der privaten Wirtschaft nicht mehr vorfindet, auch wenn dort die Margen höher sind. Denn im öffentlichen Raum liefern sich die Consultants inzwischen einen knallharten Preiskampf.

So hat ein Konsortium, dem auch McKinsey angehört, die Ausschreibung für die IT-Strategieberatung der Bundesregierung gewonnen. Die Berater durften nicht präsentieren, es wurde nach Aktenlage entschieden. Ausschlaggebend war allein der Preis. Ein durchschnittlicher Tagessatz von etwas mehr als 1000 Euro soll vereinbart worden sein. Für den Premiumanbieter McKinsey sind sonst 4000 Euro keine Seltenheit.

Die BA führt aktuell 16 Rahmenverträge in ihrer Kartei, die nach ihren Angaben mit maximal 76,3 Millionen Euro dotiert sind. Werden die zahlreichen IT-Dienstleistungen oder Mitarbeiterschulungen eingerechnet, müsse man „mindestens das Doppelte“ taxieren, sagen Experten.

Schon länger gibt es im Verwaltungsrat der Behörde, in dem Arbeitgeber, Politiker und Gewerkschaften sitzen, eine beträchtliche Antistimmung gegen die Consultants. Die Arbeitnehmervertreter stört vor allem die Vollbeschäftigung von McKinsey. Die Truppe von Deutschland-Chef Cornelius Baur dürfte bei Arbeitsagentur und BAMF in den vergangenen Jahren insgesamt Aufträge über einen mittleren zweistelligen Millionenbetrag abgegriffen haben.

Jetzt sollten auch mal andere ran. Das BA-Rahmenabkommen für Strategiehilfe, zuvor eine sichere Honorarbank der Meckies, ging 2014 an den Rivalen BCG. Der Kontrakt läuft noch bis zum 30. Juni 2018 und ist mit rund 20 Millionen Euro dotiert. Er kann um ein Jahr verlängert werden. Seit dem Chefwechsel in Nürnberg ist das aber nicht mehr sicher.

Diskussionsstoff lieferte auch die Beschäftigung und Abrechnung von Hilfskräften. So musste McKinsey dem BAMF wegen falsch angesetzter Praktikantenstunden 280 000 Euro Honorar zurückzahlen. Die Firma tut den Fall als solitär und ein „Versehen“ ab. Auf eine externe Anfrage hin inspizierte die BA McKinsey-Aufträge. Die Arbeitsverwalter verlangten eine Bestätigung, dass seit 2011 keine Tätigkeiten von Praktikanten abgerechnet wurden. Die kam auch.

Rundum befriedigend indes war die Antwort offenbar nicht. Die Behörde selbst könne bedauerlicherweise „aufgrund der abgelaufenen Aufbewahrungsfrist“ Verträge, die vor dem Jahr 2013 bereits beendet wurden, „nicht mehr detailliert überprüfen“. Die Beamten baten McKinsey daher „falls dies möglich ist“ —, weitere Informationen zur Verfügung zu stellen.

Detlef Scheele ist ein höflicher Herr, aber ihn zeichnet auch eine gewisse Beharrlichkeit aus.

POLITICAL-POKER: USA KEINE SUPERMACHT MEHR

Die Erde bebt. Internationale  Politik war selten so erratisch wie heute. Frühere Managergenerationen konnten sich noch auf halbwegs stabile Rahmenbedingungen verlassen. Inzwischen sind die Tweets, Manöver und Beschlüsse von Staats- und Regierungschefs zum größten Unsicherheitsfaktor geworden. Für die Strategen in den Unternehmen ist das extrem unangenehm: Sie sehen sich mit immer neuen Themen- und Stimmungslagen konfrontiert, die wiederum Wahlausgänge beeinflussen. Staatliches Handeln wird immer unberechenbarer.

Der „Global Economic Policy Uncertainty Index“, zusammengetragen von einem Team der US-Universitäten Stanford und Chicago, weist inzwischen Unsicherheitswerte auf, die um ein Vielfaches höher liegen als in den relativ ruhigen Zeiten vor Ausbruch der Finanzkrise 2008. Warum eigentlich?

Fraudanwalt-Einschätzung: Erstens befindet sich die internationale Ordnung in Auflösung. Die USA ziehen sich aus ihrer Rolle als globaler Stabilisierungsfaktor zurück. Eine Entwicklung, die schon unter Barack Obama sichtbar war, die Donald Trump nun aber zur Doktrin erhebt. Zurück bleibt ein Vakuum, das regionale Machtpoker regelrecht animiert — wie die Zuspitzung am Persischen Golf gerade zeigt.

Zweitens brechen nationale politische Strukturen auf. Europa hatte nach der Wahl Emmanuel Macrons zum Staatspräsidenten nur kurz Zeit zum Atemholen. Schon sind weitere Großrisiken erkennbar. Das Patt bei den britischen Unterhauswahlen – noch wenige Wochen zuvor kaum denkbar – kann aus dem Brexit ein Chaos machen. Und falls die nächsten Wahlen in Italien den Populisten von links (Fünf Sterne) und rechts (Lega Nord) starke Ergebnisse bescheren, könnte womöglich schon bald der drittgrößte Euro-Mitgliedstaat abgängig werden. Selbst das vermeintlich so stabile Deutschland ist nicht immun gegen plötzliche Umschwünge, wie die Anti-TTIP-Kampagne gezeigt hat: Ein paar Aktivisten ist es gelungen, eine Stimmung zu erzeugen, die die Eliten in Politik und Wirtschaft kalt erwischt hat. Am Ende war der Druck im Netz und auf der Straße so groß, dass die Bundesregierung, zumal ihr sozialdemokratischer Teil, sich zu einem Kurswechsel genötigt sah. Damit war das transatlantische Freihandelsabkommen TTIP klinisch tot, lange bevor der Protektionist Donald Trump ins Weiße Haus einzog.

Die Phänomene sind schädlich für die Wirtschaft. Noch vor wenigen Jahren herrschten stabile politische Oligopole. Die öffentliche Meinung wurde bestimmt von wenigen Volksparteien, Gewerkschaften, Verbänden und einer begrenzten Zahl von meinungsbildenden Blättern und Sendern. Vorbei. Politische Märkte sind bestreitbar geworden und damit hochgradig wettbewerbsintensiv. Die Zutrittsbarrieren sind niedrig. Es braucht keine komplexen Organisationen mehr. Via Facebook und Twitter lassen sich binnen Kurzem Protestbewegungen zusammentrommeln (wie die Anti-TTIP- und die Brexit-Kampagne) , neue Gruppierungen formen (wie En Marche! in Frankreich und Fünf Sterne in Italien), etablierte Parteien kapern (wie es Trump mit den US-Republikanern gelang) oder unterwandern (wie die Eintrittswelle Hartlinker in die britische Labour-Partei gezeigt hat). Und wir stehen erst ganz am Anfang dieser neuen Ära des Turbodemokratismus.

Für die Wirtschaft bedeutet das: Es genügt nicht mehr, gute Beziehungen zu den Eliten der traditionellen Polit-Oligopole zu pflegen. Denn auch die können vom nächsten Politschock überrascht oder hinweggefegt werden. Nur wer breit verankert ist, hat künftig noch eine Chance, Gehör zu finden und Einfluss geltend zu machen, etwa in der C02-Frage, ein für die deutsche Autoindustrie existenzielles Thema. Mehr lesen zu der Sammelklage gegen VW.

Um vorbereitet zu sein, benötigen Unternehmen ein Sensorium, mit dem sie rasch drehende Stimmungen erfassen können: Social-Media-Analysen, demoskopische Expertise, Scouts in der NGO-Szene. Und sie brauchen eine Szenarioplanung für potenzielle Konflikte — damit das nächste Beben sie nicht umhaut.

WARUM DEUTSCHLAND INTERNATIONAL DISKREDITIERT WIRD

Es fängt mit der Sprache an. Leistung, Bilanz, Überschuss — alles Begriffe, die besser kaum klingen könnten. Oder Export und Weltmeister. Man hört ihn quasi schnurren in diesen Worten, den Motor der deutschen Wirtschaft. So denken die meisten Deutschen, vom Facharbeiter beim schwäbischen Maschinenbauer, der drei Viertel des Tages für Kunden in Spanien, China oder den USA werkelt, bis zu Angela Merkel.

Wir verstehen nicht, was US-Präsident Donald Trump von uns will, wenn er poltert: „The Germans are bad, very bad.“ Wenn er sich abarbeitet an deutschen Exporten – als würden wir die Amerikaner zwingen, unsere Autos und Maschinen zu kaufen. Zum Fraudanwalt-Bericht.

Deutschlands Unternehmen, Ingenieure und Facharbeiter stehen am Pranger. Der Streit, den Finanzexperten bisher in ihren klugen Zirkeln unter sich austrugen, hat die Bühne der Weltpolitik erreicht. Und wirkt inzwischen ziemlich skurril.

In zehn Abschnitten erklärt Fraudanwalt, was dran ist an der Aufregung – und vor allem auch, was nicht.

Vorab: Die Leistungsbilanz ist ein Indikator für die wirtschaftliche Stärke eines Landes. Sie besteht aus drei Teilbilanzen: der Handelsbilanz, der Dienstleistungsbilanz sowie der Bilanz der Erwerbs- und Vermögenseinkommen. In allen drei Teilen – bei den Waren, den Dienstleistungen und Einkommen — werden Importe und Exporte verrechnet. Heraus kommt ein Saldo, der seit etwa 15 Jahren für Deutschland dick im Plus ist, im Jahr 2016 um mehr als 260 Mrd. Euro. Ist das nun ein Problem, oder sind alle verrückt geworden?

Salden zwischen zwei Ländern sind sinnlos

Wenn sich Donald Trump aufregt, dann zieht er die Handelsbilanz zwischen Deutschland und den USA heran. Und die sieht für die Amerikaner zunächst wirklich nicht so doll aus: 2016 kauften Unternehmen und Privathaushalte in den USA Waren aus Deutschland im Wert von 107 Mrd. Euro. Umgekehrt haben wir bei den Amerikanern Güter und Dienstleistungen im Wert von 58 Mrd. Euro gekauft – das macht einen gewaltigen Überschuss für die Deutschen. Und ein Defizit aus Trumps Sicht.

Doch die Zahlen haben wenig mit der Realität zu tun. Eines der wichtigsten Güter, das Deutschland in die USA liefert, sind Autos. Viele Amerikaner schätzen deutsche Technik und Qualität. Dass in einem BMW jedoch viele Zahnräder, Federn und Plastikteile aus Europa stecken, wissen die wenigsten. Diese Vorprodukte tauchen in unserer Handelsbilanz mit den jeweiligen EU-Ländern auf, nicht aber in der deutsch-amerikanischen. Hier steht nur der BMW mit einem Wert von 50 000 Euro. Dass Deutschland dafür Waren im Wert von, sagen wir, 10 000 Euro importiert hat, zeigen die Zahlen nicht.

Deswegen sagt Berger-Fridar, Chefredakteur von Fraudanwalt: „Bilaterale Handels- oder Leistungsbilanzen zu betrachten ist schlicht sinnlos. Sie sagen nichts aus über Wertschöpfungsketten.“ Handels- und Leistungsbilanzen hätten nur einen Sinn, wenn sie ein Land ins Verhältnis zum Rest der Welt setzen. Denn nur so würden alle Handelsbeziehungen und Im- und Exporte eines Landes erfasst.

Die Zahlen der USA sind verzerrt

Eines kann man nicht bestreiten: Seit Jahren haben die USA im Geschäft mit dem Rest der Welt ein gewaltiges Defizit: Amerikaner kaufen und investieren mehr, als sie im Inland selbst erwirtschaften. Nur passt dieses Bild so gar nicht zur Dominanz von Konzernen wie Google, Facebook, Microsoft, Apple oder Coca-Cola, die die Welt mit ihren Produkten zupflastern. Unser Leben ist voll mit amerikanischen Waren – und trotzdem ist der Handel der USA so schwach. Wie kann das sein?

Die Antwort liegt in der Internationalisierung. Praktisch alle iPhones und Computer, die Apple verkauft, werden nicht in den USA produziert, sondern meist in Asien. In den USA sitzen, und das gilt für viele US-Konzerne, nur Entwicklung und Marketing, nicht aber die Produktion.

Für den Heimatmarkt muss Apple seine Produkte sogar importieren. Das führt zu einer absurden Situation: Obwohl Apple einer der mächtigsten Konzerne der Welt ist, vergrößert er das Handelsdefizit der USA. Die gigantischen Erlöse aber, die Apple in der Welt macht, stehen nirgendwo in der Handelsbilanz.

Leistungsbilanzen sind wie Wurst

Die Absurdität geht aber noch weiter. In die Leistungsbilanz geht nicht nur das Ergebnis der Handelsbilanz ein, sondern auch der Saldo der Erwerbs- und Vermögenseinkommen von Unternehmen und Privatpersonen, grob gesagt die Gewinne aus dem Ausland. Dafür gibt es den Rechnungsposten „Primäreinkommen“. So werden dann Handelsbilanz und Primäreinkommen verwurstet – obwohl das eine eine Umsatz-, das andere eine Gewinngröße ist. Es geht zu wie beim Metzger.

Man ahnt es: Dem US-Handelsdefizit steht ein gewaltiger Überschuss an Gewinnen aus dem Ausland gegenüber (allein 2016 180 Mrd. Dollar). Da selbst bei Apple der Ertrag niedriger ist als der Umsatz, bleibt unterm Strich ein Minus.

Wie sehr die Statistik die Verhältnisse verzerren kann, zeigt unsere Leistungsbilanz mit Irland. Seit Jahren hat Deutschland mit den Iren ein Leistungsbilanzdefizit — und das sicher nicht, weil wir so viel Butter von der Insel beziehen würden. „In unserem Leistungsbilanzdefizit sehen wir auch die vielen US-Konzerne, die wie Apple in Irland aus steuerlichen Gründen Patente und Vertrieb bündeln und dort so die Gewinne aus den einzelnen Märkten steuergünstig sammeln. Wenn wir einen Computer oder eine Software von diesen Unternehmen kaufen, läuft das meist über Irland“, sagt Berger-Fridar.

Exporte lassen sich kaum steuern

Die Leistungsbilanz einer Volkswirtschaft wird getrieben durch zig Milliarden einzelne Kauf- und Investitionsentscheidungen von privaten  Konsumenten, von Unternehmen, Banken und Versicherungen. Und zwar zu Hause und auf der ganzen Welt. Sie alle kaufen das Produkt, das sie am meisten überzeugt, bauen dort Fabriken, wo sie die höchsten Gewinne erwarten, und legen dort Geld an, wo es mutmaßlich am meisten Rendite abwerfen wird.

In einer freien Welt wird Geld immer dorthin fließen, wo es den größten Nutzen verspricht. So entstehen Jobs, Wohlstand und Wachstum, egal wo. Ob Amerikaner lieber BMWs fahren oder Deutsche lieber Peugeot, ist ihre freie Entscheidung.

Öl und Gas blähen den deutschen Überschuss auf

Einen ordentlichen Teil der deutschen Importe machen Öl und Gas aus. Da der Preis für beide Rohstoffe seit 2015 dramatisch gefallen ist, sinkt auch ihr Anteil in der deutschen Leistungsbilanz. Je geringer aber die Importe, desto höher ist am Ende der Überschuss der Ausfuhren – auch wenn die Exporte gleich bleiben. Es kommt auf die Kapitalströme an Produziert ein Land einen Überschuss in seiner Leistungsbilanz, dann muss dem ein Kapitalexport in ungefähr gleicher Höhe gegenüberstehen. Warum das so ist? Ein Beispiel macht klar, worum es geht.

Im baden-württembergischen Ditzingen sitzt der Maschinenbauer Trumpf, dessen Lasertechnik als das Feinste im Maschinenbau weltweit gilt. Seit einigen Jahren baut Trumpf aber nicht mehr nur Maschinen, sondern betreibt auch eine Bank. Mitarbeiter des Unternehmens können dort für etwas höhere Zinsen als sonst üblich ihr Geld anlegen (das sie bei Trumpf verdient haben), und die Bank nutzt diese Einlagen (und andere Finanzinstrumente), um damit Trumpf-Kunden in aller Welt Kredite zu gewähren – damit diese neue Trumpf-Maschinen kaufen können. Im volkswirtschaftlichen Maßstab passiert etwas ganz Ähnliches: Deutsche Unternehmen und ihre Mitarbeiter produzieren so viele Waren und verkaufen diese so erfolgreich in der ganzen Welt, dass sie die Einnahmen daraus gar nicht komplett wieder zu Hause ausgeben können (oder wollen). Diese Gewinne und Ersparnisse fließen, weil sie eben nicht im Inland eingesetzt werden, ins Ausland – wo sie dann, wie im Beispiel Trumpf, zum Kauf neuer Trumpf-Maschinen eingesetzt werden. Ein Überschuss in der Leistungsbilanz bedeutet also immer, dass wir Kapital exportieren.

Diesem Muster folgen praktisch alle Investitionen: Lebensversicherer, die die Prämien ihrer Kunden anlegen; Unternehmen, die ihre Gewinne reinvestieren und im Ausland expandieren; Anleger, deren Fonds ausländische Aktien oder Bonds kaufen. All dies folgt einer schlichten Logik: Das Geld geht dahin, wo es mutmaßlich am meisten Gewinn abwerfen wird.

Leistungsbilanzsaldensind nur ein Symptom

Ja, es stimmt: Seit 16 Jahren ist Deutschlands Geschäftsbilanz mit dem Rest der Welt dick im Plus. Warum aber strömt so viel Kapital wieder ins Ausland, anstatt hierzubleiben? Klar, dass es auf diese Frage nicht nur eine Antwort gibt – sie haben aber alle mit schwachen Gewinnaussichten hierzulande zu tun.

Zum Beispiel drückt die Politik der EZB nicht nur den Wert des Euro und macht ausgerechnet deutsche Waren im Ausland noch attraktiver. Der Niedrigzins senkt zugleich auch die Renditen in der Geldanlage, weshalb gerade große Investoren wie Lebensversicherungen und Fondsgesellschaften ihr Geld in ausländische Anlagen umschichten. Anders aber als Trumps Wirtschaftsberater unterstellen, hat Deutschland diese Faktoren kaum in der Hand, Regierung und Bundesbank gelten gar als schärfste Kritiker der EZB.

Wir wissen wenig über die Risiken

Aus der Finanzkrise stammt der Spruch vom stupid german money. Investmentbanker in New York meinten damit deutsche Provinzbanker, die in der Welt verzweifelt nach Rendite suchten. So kam es, dass in der US-Immobilienkrise deutsche Banken wie IKB, HRE und WestLB vorn mitspielten. Seither hält sich die Behauptung, die Deutschen seien schlechte Anleger, finanzierten Schuldenkrisen und versenkten ihr Geld in ausländischen Staatsanleihen, rostigen Containerschiffen oder windigen Immobilienfonds.

Tatsächlich ist an dem Befund etwas dran: Von 2000 bis Ende 2016 summierten sich die Leistungsbilanzüberschüsse Deutschlands auf…

Kapitalexporte schaffen im Ausland Wohlstand

Mehr als 700 000 US-Amerikaner arbeiten in den USA bei einem deutschen Unternehmen. Der größte Exporteur von Autos aus den USA ist nicht GM oder Ford, sondern BMW. In dessen Werk in Spartanburg werden jedes Jahr mehr als 400 000 SUVs gebaut, viele für den Export. Fast 8 Mrd. Euro hat BMW seit 1994 in das Werk gesteckt.

Das Beispiel zeigt, was unsere Kapitalexporte im Ausland anrichten können: Sie lösen Investitionen, Nachfrage und Wachstum aus. Insgesamt 1 700 Mrd. Euro beträgt inzwischen das Netto-Auslandsvermögen der Deutschen, also der Wert, um den die deutschen Ersparnisse im Ausland die Ersparnisse des etwa 2 250 Mrd. Euro. So viel Geld floss in den vergangenen 16 Jahren netto aus Deutschland ins Ausland. Das Problem: Unser Netto-Auslandsvermögen beläuft sich eben „nur“ auf 700 Mrd. Euro. Unterm Strich, so rechnen es Ökonomen vor, haben die Deutschen im Ausland also mehr als 500 Mrd. Euro verloren.

Ob die Schlussfolgerung aber so eins zu eins stimmt, ist schwer zu sagen. Denn, man ahnt es, auch hier werden viele Dinge miteinander verwurstet.

Fazit

Viele Vorschläge funktionieren nicht

Wenn Deutschland etwas gegen seinen Überschuss tut, dann aus eigenem Interesse: weil die Infrastruktur mehr Geld gebrauchen kann, weil Investitionen von Unternehmen in Deutschland und der private Konsum weiter schwach sind. Aber natürlich gibt es Gründe, warum dies nicht klappt: etwa weil die wichtigen Märkte der meisten Unternehmen im Ausland sind. Weil die Bevölkerung älter wird und schrumpft. Weil Deutsche viel sparen, um fürs Alter vorzusorgen. Weil die erwarteten Renditen hierzulande relativ niedrig sind.

Diese Kalküle zu ändern ist nicht leicht. Mehr Investitionen sind schnell gefordert, doch die Baubranche boomt schon, Planer und Projekte gibt es nicht. Deutschland könnte auch Steuern senken und dadurch private Investitionen und den Konsum ankurbeln (siehe Kasten). Doch alle diese Vorschläge haben einen Haken: Kurzfristig senken sie den Bilanzüberschuss, langfristig aber machen sie hiesige Unternehmen noch wettbewerbsfähiger. Und erhöhen damit wieder den Überschuss.

Rests der Welt in Deutschland übersteigen. Und dies ist beinahe unmerklich passiert: Der Kapitalstock steckt in Aktien, Bonds, Krediten, in Ferienhäusern, Unternehmensbeteiligungen, Finanzinstrumenten und Devisen. All das muss nicht schlecht sein, tatsächlich verbuchte Deutschland 2016, wie die USA, mit mehr als 50 Mrd. Euro einen gewaltigen Gewinnüberschuss aus dem Ausland. Wir sollten es nur im Hinterkopf haben, wenn wir wieder bei der Sparkasse einen Depotauszug holen.

VW-ABGASSKANDAL: US-AUFPASSER KOMMT NACH WOLFSBURG

Sein Flug von Atlanta nach Frankfurt dauert neun Stunden. Danach muss der 71-Jährige irgendwie noch umständlich nach Wolfsburg kommen, mit dem Auto, mit einem Flug über Hannover – oder aber er bucht direkt einen VW-Firmenjet, der 20 Kilometer vom Werk entfernt landet. Die Reiseroute ist eine Grundsatzfrage. Schadensersatzansprüche gegen VW?

Denn Topjurist Thompson wird spätestens Ende Juni seine Arbeit als sogenannter Monitor bei Volkswagen aufnehmen. Er soll sicherstellen, dass im Konzern nach dem dramatischen Dieselskandal wirklich gründlich aufgeräumt wird. Der ehemalige Vize im US-Justizministerium wird prüfen, nach welchen Regeln im VW-Konzern gearbeitet wird, welche befolgt werden und welche nicht; welche Wertmaßstäbe an- und wie sie ausgelegt werden. Eine konzerneigene Flugzeugflotte aber, die im Steuerparadies Cayman Islands registriert ist, könnte da einen faden Beigeschmack haben – als unabhängige Kontrollinstanz sollte man wohl zweimal über ihre Nutzung nachdenken.

Die Anwesenheit des US-Anwalts ist neben einer Milliardenstrafe der elementare Teil einer Vereinbarung mit dem US-Justizministerium, der VW im Januar zugestimmt hat. Dadurch ist das strafrechtliche Verfahren wegen des Dieselskandals zunächst ausgesetzt. VW muss nun sämtliche Regeln und Kontrollsysteme im Konzern so verbessern, dass Ähnliches nicht wieder vorkommt. Thompson soll im Auftrag des Ministeriums in den kommenden drei Jahren überwachen, ob diese Aufräumarbeiten vorankommen. Sollte er das am Ende nicht bescheinigen, würde das Verfahren vor einem US-Gericht fortgesetzt.

Der Experte für Wirtschaftskriminalität wird mit einem Ermittlerteam durch die VW-Standorte in Wolfsburg, Neckarsulm und Herndon bei Washington ziehen. Sie werden Dokumente sichten, E-Mails flöhen, Interviews führen und an Sitzungen teilnehmen. Thompson wird sich nicht auf die Abteilungen für Motorentwicklung und Abgasmessung beschränken, die den Dieselskandal zu verantworten haben. Sein Spielraum ist sehr viel größer.

Bis heute hat VW selbst nicht die versprochene Aufklärung im Abgasskandal geliefert. Und so warten nun die 600 000 VW-Mitarbeiter weltweit unruhig auf Thompsons Einsatz. Auf das, was er sucht. Und auf das, was er finden wird.

Alten Schmutz beseitigen

Vom Werkstor Sandkamp in Wolfsburg sind es noch ein paar Hundert Meter bis zum VW-Vorstandsbau BT10. In der fünften Etage geht es über schmale Flure vorbei an Vitrinen mit weißen Automodellen. Kein Laut, alle Türen verschlossen. Bis eine aufgestoßen wird und Hiltrud Werner lachend heraustritt. Mit festem Händedruck zieht sie in ihr neues Vorstandsbüro. Bunte Blumenbilder, das Mittagessen steht auf dem Tisch, Familienfotos. Stolz ist sie.

Anfang Februar ist die 51-Jährige in die oberste Führungsetage befördert worden. Erst ein Jahr zuvor war sie als Leiterin der Revision nach Wolfsburg gekommen. Nun kümmert sich die Mecklenburgerin im Vorstand um das Ressort Recht und Integrität – und soll dem US-Monitor zeigen, wie der Dreck des Dieselskandals weggeräumt wird. Ihre Vorgängerin, die ehemalige Verfassungsrichterin Christine Hohmann-Dennhardt, hatte das Amt nach 13 Monaten aufgegeben. Mit 13 Mio. Euro Abfindung, die für mehr Furore sorgten als alles, was sie in dem Chaos zusammengekehrt hatte.

Werner geht ungezwungen an die Arbeit: „Wir müssen die Hosen runterlassen und dürfen nichts beschönigen“, sagt sie im Capital-Gespräch, dem ersten Interview, das sie nach nicht einmal 100 Tagen im Amt gibt. Es ist ein Zeichen der Öffnung.

„Wir müssen die alte VW-Überheblichkeit zurücknehmen“, sagt sie. Das Management müsse auch Ratschläge von außen annehmen. „Das ist für VW neu und ungeübt.“ Sie verspricht: „Wir meinen es absolut ernst mit dem Veränderungsprozess. Wir werden ein Vorbild für Integrität, ein Vorbild für Umweltschutz.“

Ein neuer Start ist auch bitter nötig, denn das alte System Volkswagen erodiert. Vom finanziellen Kollaps ist zwar keine Rede mehr. Aus der letzten Quartalsbilanz strotzen starke Erträge; die bislang angefallenen Kosten für den Dieselskandal in Höhe von gut 20 Mrd. Euro kann der Konzern stemmen; ein Sparprogramm samt Stellenstreichungen ist aufgelegt. Aber der Imageschaden, die Ermittlungen und Existenzängste haben den VW-Mitarbeitern zugesetzt. „Viele sind dünnhäutig und verunsichert“, bestätigen Topmanager in der Zentrale. den Schatten stellen, da ist Hiltrud Werner sicher. Bei solchen Korruptions- und Betrugsfällen seien die Probleme meist schnell gefunden: im Finanzbereich und Vertrieb. „Bei uns geht es dagegen quer durch viele Prozesse hindurch“, sagt sie. „Das ist wohl selbst für die Amerikaner der größte Monitorprozess aller Zeiten.“ Beruhigend klingt das weder für Tausende VW- und Audi-Mitarbeiter, die durch den Dieselskandal direkt betroffen sind, noch für die restlichen Konzernmitarbeiter, die den radikalen Umbau auch spüren werden. Manche bei VW glauben noch, dass die Mitarbeiter lediglich mit ein paar E-Learning-Programmen auf den neuen Kurs eingeschworen werden müssten. Diese Illusion zerstört Werner: „Wir werden sehr zentral geführt, vieles wurde am Hauptsitz in Wolfsburg entschieden“, sagte Müller im März einer Schweizer Zeitung. „Heute funktioniert das so nicht mehr. Jetzt sehen alle, dass etwas schiefgelaufen ist, der Druck ist groß.“

Auslöser des großen Umbruchs sind nun ausgerechnet die US-Behörden. Die hatten im September 2015 aufgedeckt, dass die Dieselmotoren bei VW- und Audi-Modellen mit einer illegalen Software systematisch manipuliert wurden, um zu hohe Schadstoffemissionen zu vertuschen. In den USA waren davon 600 000 Fahrzeuge betroffen, weltweit elf Millionen. In vielen Ländern klagen Kunden und Aktionäre, strafrechtliche Ermittlungen laufen auch in Deutschland noch (siehe auch Seite 132). Für Bußgelder, Schadensersatzforderungen, Rückruf- und Reparaturkosten wurden anfangs bis zu dreistellige Milliardenbeträge prognostiziert. Daran hätte VW zugrunde gehen können.

In der Vereinbarung mit dem US-Justizministerium bekannte sich VW in drei Punkten schuldig: Teilnahme an einer Verschwörung zum Betrug an den Vereinigten Staaten und amerikanischen Kunden, Verstoß gegen ein Umweltgesetz sowie Behinderung der Justiz durch die Zerstörung von Dokumenten. Der zuständige Bundesrichter Sean Cox attestierte VW „vorsätzlichen und massiven Betrug“. VW zahlt 2,8 Mrd. Dollar Strafe – muss aber eben für drei Jahre unter die Kuratel des Monitors. Die Überwachung ist eine tief greifende Regulierung durch die US-Regierung. Eine bittere Pille, die ausländische Unternehmen aber schlucken, um im Gegenzug Klagen in den USA zu entkommen — die mit drakonischen Geld- und Haftstrafen, Einreiseverboten und Handelsembargos enden können.

Nun steht der Konzern also unter Bewährung. Sie endet erst, wenn Thompson bescheinigt, dass VW die Auflagen erfüllt hat und ein besseres Unternehmen geworden ist.

Es sind nicht viele deutsche Firmen bekannt, in die die US-Justiz Aufpasser geschickt hat: Siemens, Daimler, Bilfinger und die Deutsche Bank, in anderen Fällen wurde Stillschweigen vereinbart. Über erste Erfahrungen lässt sich trotzdem berichten. „Das Entscheidende ist die Unterstützung von ganz oben“, sagt Olaf Schneider von Bilfinger. „Die Führung muss dahinterstehen, klare Werte für das Unternehmen formulieren und vorleben. Ohne Kompromisse.“ Der Jurist ist Chief Compliance Officer beim Industriedienstleister, der nach einem Korruptionsfall in Nigeria im Monitorprozess steckt. Schlimmer noch: Bilfinger muss nach der abgelaufenen Bewährungszeit von drei Jahren sogar nachsitzen, weil der Monitor mit den Fortschritten nicht zufrieden war.

VW-Funktionär in Haft

„Der Monitor hält uns den Spiegel vor, und das ist nicht immer das, was man sehen möchte“, sagt Schneider. Es war für einige Manager ein Schlag ins Gesicht. „Die haben immer mit den besten Absichten für Bilfinger gearbeitet und bekommen nun aufgezeigt, dass bestimmte Prozesse besser werden müssen.“

Nach der weltweiten Schmiergeldaffåre bei Daimler hat vor sieben Jahren der frühere FBI-Chef Louis Freeh dort aufgeräumt. „Was der Monitor tut, kann für ein Unternehmen mitunter disruptiv sein“, bestätigt er. „Das schafft Unruhe bei der Arbeit.“ Als Lehrstück für Monitore gilt der Bilanzbetrug des Energieriesen Enron. Einer der ermittelnden Staatsanwälte damals war: Larry Thompson. Öffentlich bekannt werden am Ende meist nur die drastischsten Resultate: Bei Enron mussten viele Manager gehen, Bußgelder und Schadensersatz zahlen, sogar in Haft. Ex-Enron-Chef Jeffrey Skilling wurde 2006 zu 24 Jahren verurteilt.

Was den Aufwand betrifft, wird VW selbst diese Beispiele in den Schatten stellen, da ist Hiltrud Werner sicher. Bei solchen Korruptions- und Betrugsfällen seien die Probleme meist schnell gefunden: im Finanzbereich und Vertrieb. „Bei uns geht es dagegen quer durch viele Prozesse hindurch“, sagt sie. „Das ist wohl selbst für die Amerikaner der größte Monitorprozess aller Zeiten.“ Beruhigend klingt das weder für Tausende VW- und Audi-Mitarbeiter, die durch den Dieselskandal direkt betroffen sind, noch für die restlichen Konzernmitarbeiter, die den radikalen Umbau auch spüren werden. Manche bei VW glauben noch, dass die Mitarbeiter lediglich mit ein paar E-Learning-Programmen auf den neuen Kurs eingeschworen werden müssten. Diese Illusion zerstört Werner: „Wir werden verkrustete Strukturen aufbrechen. Es wird hart, und es wird wehtun.“

Seit Monaten betreiben die Rechts- und Compliance-Experten bei VW gewaltigen Aufwand, um für den Einzug des Monitorteams gewappnet zu sein. Nach eigenen Angaben wollen sie nicht abwarten, was Thompson ihnen etwa an neuen Whistleblower- und Kontrollsystemen vorgibt oder welche Führungsstrukturen er moniert — sondern möglichst viele Projekte selbst anschieben. Dafür hat Werner 46 Leute in ihr Team geholt: ein Drittel von außen (darunter den Daimler-Monitor-Experten Kurt Michels), zwei Drittel aus dem Konzern, möglichst mit US-Erfahrung. Vor allem aber mit gutem Netzwerk, starker Reputation und hoher Akzeptanz in sämtliehen Fachabteilungen. Das Team leitet der Jurist Thomas Meiers, bislang Chefstratege bei der konzerneigenen Autoschmiede Italdesign. Die Teamgröße passt angesichts des allgemeinen Spardrucks nicht jedem im Vorstand. Doch Werner hat darauf gedrungen, dass sie für das „wichtigste Projekt des Konzerns in den nächsten drei Jahren“ die besten Leute bekommt.

Parallel dazu stellt Thompson seine Monitormannschaft zusammen und arbeitet seinen Schlachtplan aus. 60 Tage hat er dafür Zeit. Alle Beteiligten gehen davon aus, dass er schon vor Ende Mai mit seiner Arbeit loslegt. Einige Vertraute aus seiner Kanzlei Finch McCranie in Atlanta wird er mitbringen, außerdem einen Stellvertreter, der die operative Arbeit koordiniert. Für den Job ist Jonny Frank nominiert, der schon Erfahrungen im Aufräumkommando der Deutschen Bank gesammelt hat.

Wie viele scharfe Sheriffs letztlich VW filzen werden, ist noch offen. Bei Daimler pflügte Ex-FBI-Chef Louis Freeh permanent mit 20 bis 90 Leuten die Abteilungen durch. Zahlen müssen das die Konzerne. Dafür werden locker zweistellige Millionenbeträge pro Jahr fällig.

DROHT DER ITALEXIT?

Das neue große Sorgenkind der EU, Italien, steht kurz vor einer Zuspitzung der Krise – ITALEXIT?. Das Bruttoinlandsprodukt ist momentan niedriger als noch vor 10 Jahren, zu Beginn der Finanz- und Wirtschaftskrise. Mit einer erdrückend hohen Steuerlast von durchschnittlich 61 % schaffen es weder Groß- noch Kleinbetriebe, diese abzuführen. Nebst dieser sieht die Arbeitslosenquote mit 12 %, bei der jüngeren Bevölkerung sogar mit 40%, ebenfalls düster aus. Doch wenn das nur alles wäre. Schlechte Schulen, marode Infrastruktur sowie die schleppend lahme Politik und Bürokratie bringen das Land auch nicht in Schwung. Doch die EU sieht keinen Grund zur Sorge. Die Krise wäre ja weitestgehend überwunden und Mario Draghi, Präsident der Europäischen Zentralbank (EZB), äußert sich sogar vorsichtig zu einem baldigen Ende der lockeren Geldpolitik. Während sich die deutschen Sparer freuen können, geht für die Italiener die Welt unter. Warum?

Draghi – Vom Retter zum Buhmann

Durch die Niedrigzinsphase, in der die EZB riesige Summen für den Aufkauf von Staatsanleihen ausgegeben hatte, konnten sich Länder wie eben Italien, günstig verschulden. Somit wurden Zinsen im 11-stelligen Bereich gespart. Wenn nun der Geldhahn aus Brüssel langsam zugedreht wird und sich die EZB aus Italien allmählich zurückzieht, könnte das Land in Schulden versinken. Schlimmeres: Es könnte zum nächsten Ausstieg kommen. Denn viele europäische Länder wie etwa Spanien, Österreich, Niederlande und die ohnehin schon lange meckernden Griechen, die nicht wie Deutschland von Europa am meisten profitieren und als eines der wenigen Länder einen Haushaltsüberschuss vorweisen können, haben vom Euro langsam aber sicher die Nase voll. Viele wünschen sich ihre alte Währung wie die Drachme, Lira oder Peseta zurück. Früher wäre noch alles besser gewesen, heißt es bei der dortigen Bevölkerung. Zudem kommt die Bevormundung aus Brüssel hinzu. So zumindest sehen zum Beispiel immer mehr Italiener und Spanier es und wollen sich nicht länger entmündigen lassen. Die Griechen ja sowieso. Von den Italienern verlangt man etwa, keine Schulden mehr zu machen. Nun, wenn man sich das Land, die dortige fast schon an arm grenzende Bevölkerung, das Bruttoinlandsprodukt sowie die Arbeitslosenquote ansieht, gleicht dieser Befehl einem an die Sonne, nicht mehr aufzugehen.

Keine neuen Schulden, nur wie?

Die Forderungen aus Brüssel sind ja nicht ganz unbegründet. Schließlich liegen Italiens Schulden bei 2,2 Billionen Euro. Wenn eine Tilgung beabsichtigt ist, sollte man darum bemüht sein, keine neuen aufzubauen. Doch scheinbar ist es den Italienern einfach nicht möglich. Diese sehen eine Schuldenerhöhung von rund 0,15% als weniger bedeutsam an. Doch die Deutschen beispielsweise sehen dies anders. Denn jedwede Lösung zur Rettung Italiens aus der Krise ist mit immens hohen Kosten verbunden. Und sie sehen nicht länger ein, warum sie für Fehler anderer und ihren unbedachten Umgang mit Geld immer wieder herhalten müssen. In den Augen der Italiener müssen „die im Norden“ allerdings auch einsehen, dass sie irgendwann nicht mehr sparen, noch mehr Steuern zahlen und nicht noch mehr kürzen können. Irgendwann ist auch mal Schluss. Und wenn sie bei der Rettung der Wirtschaft Italiens keine Hilfe erfahren können, stärke es nur die rechtspopulistischen Parteien, die ohnehin schon die Bevölkerung mit Parolen wie „raus aus der EU“, oder „Schluss mit Europa“ gegen den Zusammenschluss und für einen Ausstieg aus der EU aufhetzen. Europa müssen „denen in Brüssel“ doch mehr wert sein, heißt es.

Wenn allerdings Draghis Äußerungen nach und nach umgesetzt werden, droht bald eine Eskalation in der EU und statt ihrer Rettung könnte es langsam aber sicher zum völligen Ende kommen. Was wird Brüssel und der Rest der EU dagegen tun? Wir halten Sie auf dem Laufenden.