SAUDI ARAMCO WILL WELT FÜR WEITERE 70 JAHRE MIT ÖL VERSORGEN

2010 – Im Golf von Mexiko explodiert die Bohrinsel „Deepwater Horizon“. Rund 780 Millionen Liter Öl fließen ins Meer und lösen eine der größten Umweltverschmutzungen der Geschichte aus. Ursache: eine missglückte Tiefseebohrung. Treibt uns der Hunger nach Öl in die Katastrophen? Noch schwimmen wir in Energie und machen die Nacht zum Tag. Öl ist der Motor unserer Zivilisation, Synonym unserer Zeit. Wohlstand und Mobilität sind ohne Öl nicht denkbar. Täglich verbrauchen wir ca. 40 Milliarden Liter des kostbaren Rohstoffes. Wir haben uns in wenigen Generationen in eine Abhängigkeit begeben, die uns zum Verhängnis werden kann.

Ohne Öl und Dünger, aus Erdgas hergestellt, gäbe es keine moderne Landwirtschaft. Kunststoffe, Kleidung bis hin zu Kosmetika basieren auf fossile Energie. Viele Wissenschaftler sagen ein nahes Ende der Ölvorräte voraus. Ist dieser Wettlauf noch zu gewinnen? Milliarden werden in Forschung und Technologie investiert, doch wenn es darum geht, wie lange das Öl noch reicht, halten sich die Konzerne bedeckt. Houston, Texas – „Es gibt keine Transparenz, was auf den 200 größten Ölfeldern der Welt wirklich passiert und wieviel Öl dort tatsächlich gefördert wird“, so äußert sich ein ehemaliger Investmentbanker, der im Bereich Öltechnologien arbeitete, gegenüber Fraudanwalt. 4000 Ölfelder sind bisher erschlossen, doch die Hälfte der weltweiten Förderung stammt aus nur 120 Riesenfeldern. Diese, auch Elefantenfelder genannten, Lagerstätten sind jedoch nicht gleichmäßig auf der Welt verteilt. Ob und wo sich noch weiteres Öl finden lässt, wird über unsere Zukunft entscheiden. Alle bedeutenden Elefantenfelder wurden vor über 40 Jahren erschlossen, seitdem werden sie ununterbrochen ausgebeutet. Die Frage, wieviel dieses schwarzen Goldes unser Planet noch in sich speichert, beschäftigt inzwischen Wissenschaftler genauso sehr wie Politiker und Ökonomen. In Paris hat die IEA, die Internationale Energiebehörde, erstmals alle wichtigen Ölfelder auf ihre tatsächliche Förderleistung hin untersucht. Begutachtet wurden über 800 Ölfelder weltweit. Der Förderrückgang dort ist enorm – die Menge geht dabei jährlich um 6,7% zurück. Theoretisch müssten also jeden Tag 500 Millionen Barrel neues Öl gefunden werden, jedes Jahr eine neue Ölprovinz von der Größe Iraks oder Iran gefunden werden, um das Defizit auszugleichen. Wenn die Daten der aktuellen Fördermengen stimmen, ist der Höhepunkt des Ölzeitalters bereits überschritten. Viel Forschung fließt daher in eine effizientere Ausbeutung der bestehenden Felder.

Niederösterreich – bis in die 60er Jahre konnte das Land seinen Ölverbrauch aus eigenen Quellen decken. Heute fördern die Pumpen im Wiener Becken nur noch 13 % des nationalen Bedarfs. Nun sucht der österreichische Mineralölkonzern in 6000 Metern Tiefe nach Öl und Gas. Solche extrem tiefen Bohrungen lohnen sich nur angesichts weltweit steigender Energiepreise. Um den Bohrkopf in der Tiefe zu steuern, müssen über 200 Bohrstangen zusammengefügt werden. Kein leichter Job – durch die unterschiedlichen Gesteinsschichten kann es passieren, dass sich die Rohre ineinander verkeilen. Jede Bohrung ist ein millionenschweres Wagnis. Daher wird die Bohrung von Geologen am PC kontrolliert, um zu überprüfen, ob ihre Theorien richtig waren. Diese werden meist anhand seismischer Bodenprofile aufgestellt. Der Druck ist hoch, da vor jeder Bohrung offenbleibt, ob diese auch tatsächlich Erfolg haben wird. Die Geologen forschen auch im Bereich Meeresgeologie schon seit Jahren, um genauere Knotenpunkte für die Erdöl- und Erdgasförderung bestimmen zu können. Denn große Vorkommen fanden sich in urzeitlichen Meeresbecken. Hier sammelten sich über Millionen von Jahren abgestorbenes Plankton und Algen. Eine Schicht aus Sand und Ton schloss dann das organische Material luftdicht ab. Unter Wärme und Druck verwandelte sich das Gemisch zu Öl und Gas. Jetzt leichter als Wasser, stieg der Rohstoff nach oben und sammelte sich in großen Mengen an undurchlässigen Stellen. Die Korallenformationen bildeten mit ihren Porenräumen ideale Erdölspeicher. So verfingen sich im Verlauf der Erdgeschichte in vielen Urzeitriffen nach oben steigendes Öl. Mehrere kilometerhohe Riffe konnten aber nur dort entstehen, wo sich der Meeresboden über Jahrmillionen absenkte und die Korallenformationen kontinuierlich bis zur Meeresoberfläche nachwuchsen. Ein Fünftel allen Erdöls fand man in tief verschütteten Korallenbänken. Die geographische Lage dieser Urzeitriffe hat sich allerdings durch plattentektonische Verschiebungen über Jahrmillionen verändert. Die Suche nach Öl gleicht so der Suche nach der Nadel im Heuhaufen. Südostasien konnte zum neuen Hotspot werden. Bis heute findet sich allerdings das meiste Öl in der Gegend um den Persischen Golf. Doch genau dieses Dreieck weist wenige Riffstrukturen auf. Das Erdöl verfing sich hier in tiefliegenden Sand- und Kalksteinschichten nahe plattentektonischer Grenzen. Bis heute fehlt die Technik, um mit 100 %iger Sicherheit vorherzusagen, wo sich diese Lagerstätten finden lassen. Seit über 100 Jahren wird an neuen Methoden gefeilt, um neue Vorkommen zu entdecken, dennoch sind Geologen weit davon entfernt, genauer prognostizieren zu können, wo sich weiteres Öl verbirgt. Nur ein Zehntel aller Probebohrungen führt zum Erfolg und von der Suche bis zum Moment, wo der erste Tropfen fließt, vergehen im Durchschnitt 10 Jahre.

Jeder Europäer verbraucht im Durchschnitt 6-mal mehr als ein Inder oder Chinese. Wenn sich Asien an unseren Verbrauch annähert, wird der weltweite Bedarf nochmals um die Hälfte steigen. Öl ist auch Nahrung. Die Weltbevölkerung hat sich seit den 50er Jahren verdoppelt. Dank Diesel, Dünger und Traktoren ließen sich die Ernten seit damals um 250 % erhöhen. Ohne Öl könnte unsere moderne Agrarindustrie nicht genug für alle produzieren. Auch die industriellen Fangflotten kämen ohne Schiffsdiesel zum Erliegen. Seit Anfang des 20. Jahrhunderts läuft die kommerzielle Suche nach Öl auf Hochtouren. Herrscher dieses schwarzen Godes ist mit dem größten bisher bekannten Ölfeld (280 Kilometer Länge) namens Ghawar Saudi-Arabien. Das mächtige und reiche Land, das aufgrund dieses Ölfeldes erst richtig aufblühte und in dem die Tradition nach und nach durch Moderne ersetzt wird, behauptet, die Welt weitere 70 Jahre problemlos mit Öl beliefern zu können, doch diese Angaben lassen sich nicht von unabhängiger Stelle überprüfen. Unter Hochdruck arbeitet die Forschungszentrale von „Saudi Aramco“, dem weltweit größten Ölkonzern, an der Erschließung neuer Quellen.

 

Noch gibt es keinen anderen Rohstoff, der eine gute Alternative bietet, so energiereich ist und sich dabei so einfach transportieren lässt. Ohne Öl würde unsere Weltwirtschaft zum Erlegen kommen. Von der vorhergesagten Ölknappheit profitiert bisher einzig und allein die Ölindustrie durch die Steigerung der Preise. Ein Kreislauf, den es zu durchbrechen gilt. Eins ist sicher: Neue Ölfelder zu erschließen, bleibt eine der wichtigsten Herausforderungen des 21. Jahrhundert

MANAGER BEI TRUMP ZU GAST

Unlängst rückte wieder eine ganze Kohorte von Unternehmenschefs im Weißen Haus in Washington an. Nach den Automobil-CEOs waren es diesmal die Chefs der privaten Krankenkassen, die Donald Trump zu einer seiner listening sessions in den Roosevelt Room beordert hatte. Auch Joe Swedish kam zu Wort, Chef des zweitgrößten US-Gesundheitsversicherers Anthem. Der hob an, sich bei der neuen Regierung für ihr Vorgehen gegen die Gesundheitsreform von Barack Obama zu bedanken.

Trump unterbrach ihn: „Wir mussten das tun“, trötete der Präsident. „Wir danken Ihnen vielmals“, sagte Swedish. Und noch mal: „Thank you, Sir. Thank you.“ Eine unfassbare Unterwerfungsgeste.

Wie soll man Trump begegnen-zum Fraudanwalt-Bericht? Das fragen sich die Top-Manager der US-Unternehmen. Immerhin hat dieser Präsident die Kernforderungen des Wirtschaftsvertreters zu seiner Leitlinie gemacht: Steuern senken, lästige Regulierung abschaffen. Zugleich aber legt Trump die Axt an den Freihandel und jagt Firmen, die nicht spuren, per Tweet in den Börsenkeller. Insidern zufolge starten die Konzernchefs Telefonketten, um sich auf die Lehrstunden beim US-Präsidenten vorzubereiten.

Noch mehr zu schaffen macht den Managern die Frage, wie sie sich öffentlich äußern sollen. In Trumps polarisierter Welt gilt die Regel nicht mehr, der Firmen weltweit folgen: Raushalten aus der Politik.

Disney-Chef Bob Iger bekam das zu spüren. Auf der Hauptversammlung knallten ihm Aktivisten eine halbe Million Unterschriften auf den Tisch. Die Forderung: Iger sollte Trumps Beratergremium verlassen.

Uber-Chef Travis Kalanick hat diesen Schritt bereits vollzogen — widerwillig, nach einem Boykottaufruf gegen seine Taxi-App. Der Budweiser-Konzern wiederum löste wütenden Protest bei konservativen Biertrinkern aus. Er hatte in einem Spot die Geschichte des deutschen Firmengründers Adolphus Busch erzählt, der in Amerika „unerwünscht“ gewesen sei — eine Breitseite gegen Trumps restriktive Immigrationspolitik.

US-Unternehmen, sagt die Wirtschaftshistorikerin Nancy F. Koehn von der Harvard Business School, seien „in unbekanntem Gelände“. Sie stünden vor einer schwierigen Wahl. „Es geht um das langfristige eigene Interesse. Und um die richtigen kurzfristigen Aktionen.“

Je extremer die Politik, desto leichter fällt die Entscheidung. Als Trump den Einreisestopp für Muslime verhängte, vergaßen die Chefs von Google & Co jede Zurückhaltung und protestierten laut. Auf dem Spiel standen sowohl kurzfristige Interessen – die Anwerbung von Fachkräften — als auch die Prinzipien, auf denen der Erfolg dieser Firmen beruht: Offenheit und Austausch. Corporate Citizenship gewinnt im Trumpland eine ganz neue Bedeutung: Steh zu deinen Werten.

AKTIVE FONDSMANAGER BESSER ALS IHR RUF?

Der liebe Gott sieht bekanntlich alles, auch die Zukunft. Stellen wir uns daher vor, er könnte die Aktienkurse in fünf Jahren sehen und würde sich als Fondsmanager betätigen. Sein Anlagekonzept: heute die drei Aktien des Dax kaufen, die über die kommenden fünf Jahre am besten abschneiden. Dann liegen lassen.

Sie ahnen, dass dieser Fonds in den vergangenen 20 Jahren aberwitzig hohe Renditen erwirtschaftet hätte. Aus einer Anlage von 10 000 Euro wären gut 1,1 Mio. geworden, wenn Sie seit 1997 jeweils in den Top-Dax-Titeln der vier Fünfjahreszeiträume investiert gewesen wären.

Ich ahne allerdings auch etwas. Nämlich dass die meisten Anleger zwischenzeitlich das Vertrauen in das numinose Fondsmanagement verloren hätten. Denn auch mit dem Wunderportfolio der besten Aktien der kommenden Jahre sind seit 1997 in 35 Prozent der Monate Verluste angefallen. Es gab mehr Monate mit Verlusten von über zehn Prozent als im Dax selbst, im schlechtesten Monat waren 37 Prozent futsch (im Dax nur 28 Prozent). Einmal ging es fünf Monate in Folge abwärts (im Dax nur vier). Der Maximalverlust vom Hoch fiel mit 54 Prozent kaum geringer aus als der des Dax selbst (59 Prozent).

Zahlenspielerei? Mitnichten. Der US-Vermögensverwalter Wes Grey (von dem ich auch die Überschrift übernommen habe) hat errechnet, dass sich die Zwischenverluste eines Portfolios der jeweils besten US-Aktien aller Fünfjahreszeiträume seit 1926! kaum von denen des Gesamtmarkts unterschieden haben. Auch hier gilt: Ist man jeweils in den fünf Jahren im besten Zehntel des US-Gesamtmarkts investiert, rappelt es dennoch kräftig.

Maximal waren mit diesem Wunderportfolio zwischenzeitlich 76 Prozent futsch, im schlechtesten Monat 33 Prozent.

Die Berechnungen zeigen, dass Rendite und Risiko immer zwei Seiten einer Medaille sind. Misstrauen Sie Versprechen vieler Finanzdienstleister, Rendite ohne lästige Einbrüche erwirtschaften zu können.

Andererseits sind die Zahlen eine Warnung: Die Empirie zeigt, dass Anleger weit stärker auf Verluste als auf Gewinne achten. Und daher die größten Fehler in Verlustphasen begehen. Dann werden Anlagen liquidiert, bricht Hektik aus, fließen den „Crash-Gurus“ Mittel zu.

Gerade bei Fonds wird kurzfristiger gedacht denn je, feuern Anleger ihre Manager immer rascher: Nur das beste Viertel der aktiven Fonds der vergangenen zwölf Monate verzeichnete in Europa noch Nettozuflüsse. Die übrigen drei Viertel können langfristig noch so überzeugen – ihnen fließen Mittel ab.

Seien Sie nie hektisch. Legen Sie sich eine Strategie zurecht, die Sie auch in Krisen diszipliniert durchziehen. Denken Sie dabei ebenfalls an ganz turbulente Phasen: Aktionäre gelten zwar als Gewinner der Hyperinflationen in Deutschland 1923 und 1948. Die realen Verluste mit deutschen Aktien betrugen aber auch damalsjeweils über 80 Prozent. Hätten Sie die Nerven gehabt, das durchzustehen?

ZU SPÄT FÜR EINEN NEUANFANG

Das Hongkonger Unternehmen Li & Fung kennt in Deutschland so gut wie niemand. Wenn wir uns bei Karstadt ein Hemd ansehen oder uns im Kaufhof nach neuen Küchengeräten umschauen, kommen wir alle mit hoher Wahrscheinlichkeit mit Waren in Kontakt, die durch die Hände von Li & Fung gegangen sind.

Das große chinesische Handelshaus kauft für die bekannten Marken in aller Welt in ganz Asien ein, organisiert die Lieferketten und bringt die Bestellungen just in time in den USA und Europa in die Regale.

Als ich den damaligen Chef des Handelshauses, Victor Fung, 1996 in seinem Büro im 32. Stock des Alexandra House in Hongkong besuchte, liefen seine Geschäfte fantastisch. Seine Firma liege in der Globalisierung „ganz vorn“, sagte mir der frühere Harvard-Professor. Die „Business Week“ zählte ihn damals zu den „25 besten Managern der Welt“.

Heute führt sein Sohn Spencer die altehrwürdige „Hong“, wie die Chinesen ein Handelshaus nennen. 1906 hatte sich sein Urgroßvater in Guangzhou selbstständig gemacht. Die Globalisierung machte Asien groß und die Fungs reich. Seit drei Jahren aber kämpft Spencer Fung gegen den Niedergang seines Geschäfts. Li & Fung macht immer noch knapp 16 Mrd. Euro Umsatz. Doch die Gewinne sinken und sinken. Die „Financial Times“ empfahl der Sippe gerade, die Firma zu verkaufen, „solange es überhaupt noch etwas zu verkaufen gibt“.

Der Niedergang der Hongs ist ein Lehrstück in Sachen Digitalisierung. Die Stärke der Handelshäuser war über Jahrzehnte ihr Netz von kleinen, billigen Lieferanten in der Region. Victor Fung sprach vor 20 Jahren stolz von 5 000 Fabriken, die für ihn produzierten. Für westliche Konzerne war es damals unmöglich, selbst Lieferbeziehungen zu kleinen Betrieben in Asien aufzubauen. Heute sorgen digitale Plattformen für den direkten Austausch zwischen Produzenten in China oder Vietnam und Einzelhandelsketten in Europa.

Oder die Fabriken in Asien machen gleich einen Deal mit Amazon und setzen ihre Waren weltweit über den Onlineriesen ab. Den Zwischenhändler braucht niemand mehr. Deshalb leidet Li & Fung.

Die Lehre für deutsche Unternehmen liegt auf der Hand: Geschäftsmodelle, die von Intransparenz und fragmentierten Märkten leben, verschwinden über kurz oder lang. Über Jahrzehnte gehörte beispielsweise ein Schraubenhänd1er wie Würth zu den erfolgreichsten deutschen Mittelständlern. Auf Dauer aber muss auch Würth sich als Digitalunternehmen neu erfinden.

Noch gibt es in einigen Branchen hohe Eintrittsbarrieren für digitale Wettbewerber. Das gilt zum Beispiel für den Handel mit hochgiftigen Chemikalien. Davon profitiert der weltweite Marktführer, die deutsche Brenntag aus Mülheim. Doch mittlerweile brechen erste Start-ups selbst in diese Bereiche ein.

Li & Fung gibt nach drei desaströsen Jahren jetzt 150 Mio. Euro für die völlige Digitalisierung der Geschäftsoperationen aus. Das Programm frisst fast zwei Drittel des Jahresgewinns – und ist möglicherweise trotzdem viel zu wenig. Viele Beispiele zeigen: Erodieren die alten Geschäftsmodelle durch neue, digitale Konkurrenten, ist es fast immer zu spät für einen Neuanfang.

DAIMLER UND MAN VERSTRICKT IN KARTELLSUMPF

Die Hersteller Daimler und MAN müssen sich wegen des Lkw-Kartells auf Schadensersatzklagen aus ganz Europa in Milliardenhöhe einstellen. Denn die Transport- und Logistikbranche mobilisiert derzeit EU-weit über ihre Verbände Tausende geschädigte Unternehmen, die gemeinsam klagen wollen. Damit steht Daimler innerhalb von wenigen Wochen erneut in der Kritik – zum Fraudanwalt-Bericht.

 

Die US-Kanzlei Hausfeld ist nach Angaben ihres deutschen Juristen Christopher Rother von den maßgeblichen Lkw-Branchenverbänden aus sechs EU-Staaten mandatiert: Deutschland, Niederlande, Schweden, Dänemark, Tschechien und einzelne Regionen Frankreichs. Weitere Länder planten, sich anzuschließen. Damit steigen die Chancen, dass die Lkw-Hersteller nach dem höchsten Bußgeld in der Geschichte der EU auch den höchsten Schadensersatz zahlen müssen. Das Kartell, bei dem sechs Hersteller ihre Lkw-Verkaufspreise abgesprochen haben, lief von 1997 bis 2011. Die EU deckte die Absprachen 2011 auf und verhängte eine Rekordstrafe von knapp 3 Mrd. Euro gegen Daimler, Iveco, DAF und Volvo/Renault. Die VW-Tochter MAN kam als Hinweisgeber ohne Bußgeld davon, was sie aber nicht vor Schadensersatzforderungen schützt.

Während der Zeit des Kartells waren in der EU rund zehn Millionen Lkw verkauft worden. Allein in Deutschland dürften 1,1 Millionen Schwerlaster betroffen sein. Die Höhe des Schadens ist strittig. Die Kanzlei Hausfeld geht von mindestens 50 Mrd. Euro aus. Dabei kalkuliert sie mit einem durchschnittlichen Schaden pro Lkw von rund 5 000 Euro. Andere Kanzleien und deren Gutachter gehen bereits von höheren Summen aus. Die EU macht keine Angaben zur Schadenshöhe bei den Lkw-Abnehmern.

Der Bundesverband Güterkraftverkehr Logistik und Entsorgung (BGL), der 7 000 Unternehmen vertritt, organisiert derzeit Roadshows in 20 Städten. Zielgröße für die Klage: mindestens 100 000 betroffene Lkw. Der BGL hatte eine außergerichtliche Einigung versucht, war aber bei den Herstellern abgeblitzt.

Den Kunden sei kein Schaden entstanden, heißt es bei MAN und Daimler auf Anfrage. Beide setzten darauf, dass die Idee der Schadensersatzklagen im Sand verläuft. Außerdem spekulierten sie auf die Verjährungsfrist, die für einen Teil des Schadens Ende des Jahres abläuft.

ZALANDO-GRÜNDER TOP, ROCKET-INTERNET-SAMWERS FLOPP

Im Silicon Valley ist die PayPal-Mafia legendär: Das Netzwerk früherer PayPal-Gründer wie Elon Musk (45) und Peter Thiel (49) investierte nach dem Verkauf des Bezahldienstes in zahlreiche Start-ups, die zu Milliardenunternehmen wurden (YouTube, Facebook oder Tesla).

In Berlin mischt inzwischen bei den entscheidenden Deals immer öfter die Zalando-Mafia mit: das Netzwerk um die Gründer Robert Gentz (33) und David Schneider (34). Den beiden ist zwar der extravagante Lifestyle der PayPal-Gang fremd, selbst nach der IPO-Party stand keine einzige Flasche Champagner auf der Rechnung.

Dennoch gibt es Parallelen: Wie PayPal-Größe Thiel rekrutierten sie ihre frühen Mitarbeiter fast ausschließlich aus dem Kreis ihrer Studienkollegen. Vor allem gibt es mittlerweile kaum ein steil aufsteigendes Start-up aus der Hauptstadt, bei dem das Zalando-Duo nicht seine Finger im Spiel hat.

Das Firmensammelsurium der Gründer reicht von Diätdrinks (Lineavi) bis zu Fintech (N26). Gefühlt lande jeder Businessplan der Stadt irgendwann auf dem Schreibtisch von Robert Gentz, sagt eine ZalandoFührungskraft.

Besonders lukrativ ist für Gentz und Schneider die Beteiligung am Fonds Cherry Ventures, die spätnachts auf der Hochzeit eines Ex-Zalando-Managers besiegelt wurde. Dem Gründerduo gehören heute 40 Prozent an dem ersten Cherry-Fonds, den 2012 drei damalige Mitarbeiter und frühere Kommilitonen aufgesetzt haben: Zalandos Ex-Marketingchef Christian Meermann (34), Filip Dames (33), damals CEO des Shoppingklubs Zalando Lounge, und David Schröder (34), Senior Vice President Operations bei dem Onlinehändler. Die drei investierten mit dem Kapital aus dem Verkauf von Zalando-Anteilen, der einige Mitarbeiter schon vor dem Börsengang reich gemacht hatte. Die ersten Deals fädelten sie in der Mittagspause ein oder frühmorgens vor Arbeitsbeginn. Potenzielle Geldempfänger mtrden zu Meetings um 7 Uhr in eine der drei Wohnungen geladen oder in das damalige Café „Caras“ am Rosenthaler Platz – alles andere hatte um die Zeit noch zu.

Mit Cherry haben Gentz und Schneider früh in die AutolGruppe investiert (Gebrauchtwagenmarktplatz) und in Flixbus (Fernbusunternehmen) — beides Einhörner, also Firmen, die mehr als eine Milliarde wert sind. „Die haben das Portfolio, das Oliver Samwer für Rocket dringend bräuchte“, sagt Sven Schmidt (42), früher Venture-Partner beim Facebook-lnvestor Accel, fraudanwalt berichtete über Rocket Internet. Dames und Meermann haben Cherry nun zu einer Risikokapitalfirma ausgebaut — und sammelten auf Anhieb 150 Millionen Euro ein.

Weitgehend unbemerkt blieben bislang die Modebeteiligungen der Zalando-Gründer. Sie wollen möglichst nahe an den neuen Entwicklungen in der Fashionbranche sein – auch für etwaige Übernahmen durch Zalando. So gehört Gentz und Schneider gemeinsam mit dem dritten Zalando-Vorstand Rubin Ritter (35) fast die Hälfte an der Premium-High-Street-Marke Ivy & Oak. Die hat Ex-Zalando-Managerin Caroline von Stieglitz (31) aufgebaut. Auch das Schuhlabel Aeyde gehört zum Portfolio, gegründet von Luisa Krogmann (31) – einer anderen ehemaligen Zalando-Managerin.

Im Juni vergangenen Jahres sind die Zalando- und die PayPal-Mafia in Berlin aufeinandergetroffen: Gentz, Schneider und Ritter stiegen beim Fintech N26 ein — Peter Thiel war dort mit seinem Fonds schon investiert. Auf das Qualitätssiegel Zalando wollten die N26-Macher trotzdem nicht verzichten.

AMAZON: GROSSHÄNDLER ZERSTÖREN DIE WIRTSCHAFT

Auf der Rolltreppe liegen Scherben. Unkraut wuchert zwischen zerbrochenen Granitplatten, vertrocknete Baumstümpfe erinnern daran, dass hier einmal Palmen standen. Rolling Acres war früher das Shopping-Mekka in Akron im Bundesstaat Ohio. Jetzt gehört die Anlage zu den sogenannten „dead malls“ — verlassene Einkaufszentren, die inzwischen überall in den Vereinigten Staaten zu finden sind.

Wie einst leer stehende Fabrikhallen vom Ende der industriellen Massenfertigung in den USA kündeten, sind diese Ruinen das Zeichen einer neuerlichen fundamentalen Umwälzung. Sie hat nicht nur verändert, wie die Konsumenten zwischen New York und San Francisco einkaufen. Sie verändert auch, wie die Amerikaner arbeiten. Während Donald Trump die Schuldigen für die verlorenen Arbeitsplätze in Mexiko und China sucht, sitzen die Verantwortlichen in Bentonville und Seattle. Dort haben die zwei Unternehmen ihren Sitz, die diese Entwicklung vorantreiben: Wal-Mart und Amazon.

Der Handelskonzern Wal-Mart aus der Kleinstadt Bentonville im Bundesstaat Arkansas ist eines der umsatzstärksten Unternehmen der Welt. Amazon ist der Marktführer im Onlinehandel und kommt aus Seattle im Staat Washington. Beide suchen weltweit nach Angeboten, um möglichst viele Kunden mit günstigen Preisen anzulocken. Damit verdrängen sie nicht nur andere Anbieter, weshalb so viele Läden und Einkaufszentren schließen müssen. Zugleich haben sie die Verlagerung von Millionen Arbeitsplätzen in Billiglohnländer beschleunigt und den Aufstieg Chinas zur Weltwirtschaftsmacht befördert.

Wal-Mart und Amazon verändern, wie die amerikanische Wirtschaft funktioniert — und das hat politische Konsequenzen. Vor allem in den einstigen Industrieregionen des Mittleren Westens und im Süden der USA, wo so gut wie alle Textilhersteller verschwunden sind und wo sich die meisten der leeren Fabriken und verödeten Einkaufszentren finden, fand Donald Trump seine Wähler. Bei den Verlierern der Einzelhandelsrevolution kamen die Tiraden gegen Billigimporte und sein Lob des »made in USA« besonders gut an.

Doch Trumps Rezepte gegen die Misere — hohe Importzölle, eine Mauer nach Mexiko und Druck auf Unternehmen, in den USA zu produzieren — werden die Entwicklung nicht umkehren. Denn es sind Rezepte für eine von der Massenfertigung getragene Wirtschaft, die es in dieser Form nicht mehr gibt. Begonnen hat die Revolution schon 1950 in dem Provinzort Bentonville, tief im Süden des Landes. Damals übernahm Sam Walton einen Kramladen und begründete das Firmenmotto: »Jeden Tag Tiefpreise«. Waltons Methode ist bis heute die Geschäftsgrundlage: Um Gewinn zu machen, suchte er nach Produzenten, die ihm immer billigere Ware lieferten.

Die Methode ist bis heute dieselbe geblieben, nur die Dimensionen sind andere geworden. 1988 eröffnete Wal-Mart das erste Supercenter, eine fußballfeldgroße Halle mit Spielsachen, Elektronik, Haushaltsgeräten, Kleidung, Möbeln — plus dem klassischen Angebot eines Supermarkts. Vor allem in ländlichen Gegenden und in Vororten wurde der Trip zu Wal-Mart zum Familienritual. Die lokale Konkurrenz an der Main Street hatte bald das Nachsehen. Wal-Mart indes erzielte im vergangenen Geschäftsjahr einen Umsatz von 486 Milliarden Dollar — das ist mehr als das Bruttoinlandsprodukt Österreichs. Jede Woche kaufen 260 Millionen Kunden in einem der 11.500 Läden ein.

Bald wurde Wal-Mart für viele Produzenten zum wichtigsten Kunden. Für Procter & Gamble zum Beispiel. Der Hersteller von Pampers und Ariel macht mit Wal-Mart jährlich knapp 14 Prozent seines gesamten Umsatzes, etwa zehn Milliarden Dollar, wie das Wallstreet-Journal vergangenes Jahr ermittelte. Bei Pepsi sind es 13 Prozent und bei Kellogg sogar 20 Prozent. Ein Viertel aller Lebensmittel in den USA verkauft Wal-Mart. Hunderte Hersteller von Markenprodukten haben Büros in Bentonville eröffnet, um nah bei ihrem Großkunden zu sein.

Die schiere Masse der Waren versetzte den Einzelhändler in die Lage, die Machtverhältnisse umzudrehen. Bis dahin lag die Macht beim Produzenten, der Händler war dessen Dienstleister. Doch Wal-Mart konnte den Herstellern irgendwann die Bedingungen vorgeben — bis hin zum Preis der Produkte. Wer sich dem Diktat widersetzte, dem drohte die Verbannung aus den Regalen. Als zum Beispiel Rubbermaid, Hersteller von Mülleimern und Plastikcontainern, in den neunziger Jahren einmal die Preise anheben wollte, weil die Rohstoffe teurer geworden waren, stellte Wal-Mart einfach die Produkte eines Rivalen in die Regale. Zwar einigten sich die Unternehmen später. Aber Rubbermaid erholte sich nicht mehr und wurde später von einem Wettbewerber übernommen.

Immer auf der Suche nach den günstigsten Quellen, schickte Wal-Mart seine Einkäufer in den achtziger Jahren nach China. Zwar hatten andere Händler damals schon begonnen, Ware aus Japan und den asiatischen Tigerstaaten Taiwan, Singapur, Südkorea und Hongkong zu importieren. Doch erst Wal-Mart mit seiner gigantischen Einkaufsmacht löste jenen Sog aus, der Millionen Produktionsjobs in Billiglohnländer wie China verlagerte.

Dabei hatte die Regierung in Washington sich das anders vorgestellt. Im Frühjahr 2000 schrieb Präsident Bill Clinton in einem Brief an den Kongress: »China mit einer Milliarde Menschen ist der größte potenzielle Markt. Wenn der Kongress die richtige Entscheidung trifft, dann können unsere Unternehmen amerikanische Produkte in China verkaufen. Wir werden Ware exportieren können, ohne Jobs zu exportieren.« Die Aufnahme Chinas in die Welthandelsorganisation im Jahr darauf geschah vor allem auf Betreiben von Bill Clinton und seinen Leuten. Nach dem Beitritt schwollen die Importe in die USA an. Allein 15 Prozent dieses Anstiegs gingen nach Berechnungen des gewerkschaftsnahen Economic Policy Institute auf das Konto von Wal-Mart. Die Importe waren oft billiger als die Produkte made in USA. Das wiederum setzte heimische Hersteller unter Druck. Wollten sie nicht aus den Regalen fliegen, mussten sie ihre Kosten senken. Und weil ihnen das zu Hause meist nicht gelang, begannen auch sie, in Billiglohnländern zu produzieren.

Der Jeanshersteller Levi Strauss & Co. beispielsweise verkaufte lange Zeit nicht an Wal-Mart. Doch Importjeans aus Fernost setzten der uramerikanischen Marke zu. 2002 ließ sich Levi’s doch auf Wal-Mart ein, ein Jahr später schloss das Unternehmen seine letzte Fabrik in den USA. Erst seit Kurzem fertigt die Firma wieder einige Edeljeans in der Heimat. Viele Markenhersteller kleben heute nur noch ihr Logo auf die Produkte ausländischer Auftragsunternehmen. Zwar haben in den vergangenen Jahren wieder mehr Unternehmen ihre Produktion in die USA verlagert. Doch die Millionen Jobs kamen nicht zurück— dies verhindert die Automatisierung.

Nun aber steckt Wal-Mart selbst im Schwitzkasten der Effizienzsteigerung. Das verdankt der Konzern Jeff Bezos. Der Gründer von Amazon arbeitete zunächst bei dem Hedgefonds D. E. Shaw. Im Sommer 1994 kündigte Bezos und entwickelte seine Pläne für Amazon, inspiriert durch das rasante Wachstum der Internetnutzung. Dazu kam ein Urteil des Obersten Gerichts in den USA, wonach Versandhändler keine kommunale Umsatzsteuer in US-Staaten abführen mussten, in denen sie keine physische Präsenz unterhielten. Ein Steuerschlupfloch, in dem Bezos eine einmalige Gelegenheit sah.

Ursprünglich sollte sein Start-up relentless.com heißen. Das bedeutet: unermüdlich — auch wenn seine Kritiker, es mit unbarmherzig übersetzen. Während Wal-Mart mit seiner Nachfrage die Produktion umkrempelte, übt Amazon Druck auf die komplette Zulieferkette aus, um Gewinn zu machen.

Bezos wählte zunächst Bücher als Produkt für seinen Onlineladen, weil sie am einfachsten zu handhaben schienen. Inzwischen lässt sich so gut wie alles bei Amazon bestellen: Kleidung und Elektronik, das Unternehmen produziert eigene TV-Shows, betreibt Streamingdienste für Filme und Musik. Der Amazon-Gründer erkannte schnell, dass der Schlüssel zum Erfolg die schnelle und zuverlässige Lieferung sein würde. Um das kostengünstig sicherzustellen, besitzt oder kontrolliert Amazon viele Teile der Logistik selbst. So hat sich das Unternehmen eigene Lkw und eine eigene Flugzeugflotte zugelegt und beschäftigt neben den Kurierdiensten wie DHL, FedEx oder UPS   ein Heer selbstständiger Boten. Doch Amazon dominiert nicht bloß die Lieferwege, es kontrolliert alle denkbaren Geschäftsprozesse.

Schon Wal-Mart war anderen dadurch voraus, dass es neue Technologien nutzte. So bekamen dort früh alle Waren einen Barcode — heute ein Standard in der Branche. Dank seiner Scannerkassen weiß Wal-Mart schneller als die Produzenten, was sich gut verkauft.

Amazon hat noch tieferen Einblick als Wal-Mart. Denn Amazon bietet seine digitale Plattform anderen Firmen an. Jeder, der ein Produkt und eine Kreditkarte hat, kann sich über Amazon Zugang zu 80 Millionen Kunden weltweit verschaffen. Fast die Hälfte aller Produkte auf der Website stammen von den über zwei Millionen externen Anbietern.

Mit Amazon hat der Wettbewerb eine neue Dimension erreicht. Verschiedene Anbieter konkurrieren auf der Website vor den Augen des Kunden, der mit einem einzigen Klick wählen kann. Für Amazon lohnt sich das, selbst wenn es nicht den Zuschlag bekommt. Denn die meisten Verkäufer auf seiner Plattform nutzen Amazons Abrechnungsdienst und die Logistik und zahlen dafür. Mit den externen Aufträgen kann Amazon seine Lager und Transportsysteme auslasten und wegen der Menge bessere Bedingungen bei FedEx oder UPS aushandeln. Und ganz nebenbei erhält es Einblick in das Verhalten der Konsumenten und in die Abläufe bei Konkurrenten. Einstige Kernfunktionen eines Unternehmens — vom Marketing und Vertrieb über die IT-Abteilung bis zum Kundenservice und Inkasso — bietet der Internetriese gegen Gebühr an. So ist Bezos‘ Konzern zu einer Plattform geworden, ohne die nichts mehr geht.

Durch ihre Größe prägen Wal-Mart und Amazon auch den Arbeitsmarkt. Wal-Mart ist mit 1,5 Millionen Mitarbeitern der größte private Arbeitgeber der USA — weltweit beschäftigt das Unternehmen 2,3 Millionen Menschen. Vor allem in Gemeinden im Süden und im Mittleren Westen, die unter dem Verlust der Industrie am meisten zu leiden hatten, wurde Wal-Mart zum größten lokalen Arbeitgeber. Wal-Marts Niedriglöhne sind sprichwörtlich. Erst nach zahlreichen Kundenbeschwerden über schlechten Service, dreckige Toiletten und leere Regale hob Wal-Mart die Bezahlung zuletzt an. Anfang 2016 wurde die Bezahlung von Vollzeitkräften auf durchschnittlich 13,38 Dollar die Stunde angehoben. Die von Teilzeitmitarbeitern auf 10,58 Dollar.

Durch Amazon sind die Arbeitnehmer im Einzelhandel noch mehr unter Druck gekommen. Seit 2012 ist die Zahl der Stellen in Kaufhäusern um 250 000 gefallen. Und die Traditionskette Macy’s will weitere 10 000 Arbeitsplätze abbauen. Tausende müssen auch bei Sears, The Limited und Smart gehen. Vor Kurzem hat Amazon zwar angekündigt, in den USA 100 000 neue Jobs zu schaffen. Aber die meisten werden in Lagerhallen entstehen. Die britische Gewerkschaft GMB beschwerte sich 2015, Mitarbeiter würden dort wie Roboter behandelt. In Deutschland rief die Dienstleistungsgewerkschaft ver.di schon mehrfach zum Streik gegen den Onlineriesen auf. Dem jüngsten Jahresbericht zufolge hat Amazon weltweit 300 000 Mitarbeiter, in den Vertriebszentren arbeiten zudem viele Tausend Zeitarbeiter. Allein für das Weihnachtsgeschäft hat der Internetriese in den USA 120 000 Saisonkräfte angeheuert. Diese Leiharbeitsstruktur habe es Behörden schwer gemacht, die Arbeitsbedingungen zu überwachen, sagt Catherine Ruckelshaus vom National Employment Law Project, das sich für die Rechte von Niedriglöhnern einsetzt. »Wal-Mart und Amazon haben dank ihrer ungeheuren Größe einen Wettlauf um die schlechtesten Arbeitsbedingungen losgetreten«, sagt die Aktivistin.

Wo immer es geht, setzt Amazon jedoch auf Automatisierung. 2012 kaufte Bezos für 775 Millionen Dollar ein Unternehmen namens Kiva, den führenden Spezialisten für Lagerhausroboter. Die mehr als 30 000 Kiva-Roboter sparen dem Unternehmen mehrere Milliarden Dollar. Und Bezos hat bei der Automatisierung nicht nur die Warenhäuser im Blick. Amazon experimentiert auch mit Drohnen und selbstfahrenden Lieferwagen.

Amazon und Wal-Mart gehören zu den erfolgreichsten amerikanischen Unternehmen. Die Verlierer finden sich in der Arbeitsmarktstatistik. Seit Wal-Mart 1988 das erste Supercenter eröffnete, sind sechs Millionen Jobs in der US-Industrie vernichtet worden. Im selben Zeitraum wurden zwei Millionen im Transportgewerbe und drei Millionen im Einzelhandel geschaffen. Doch während Industriearbeiter im Schnitt 42000 Dollar im Jahr verdienen, bekommen Beschäftigte im Einzelhandel nur 23 000 Dollar.

Profitiert haben von dem Wandel die Konsumenten. Importe machen Artikel wie TV-Geräte oder Fahrräder für Haushalte mit geringerem Einkommen erschwinglich. Und viele amerikanische Familien kämen ohne die Billigangebote kaum über die Runden. Allein Wal-Marts Einfluss auf die Preise ist so groß, dass Ökonomen kalkulierten, der Einzelhändler habe mehr gegen die Inflation ausgerichtet als die US-Notenbank.

Man könnte also sagen: Wal-Mart hilft, die Lebenshaltungskosten zu senken. Oder man sagt: Wal Mart und Amazon drücken das Lohnniveau und schaffen sich so erst die Kunden, die auf niedrige Preise angewiesen sind. Den Wandel, den erst Wal-Mart und dann Amazon vorangetrieben haben, werden Trumps protektionistische Maßnahmen nicht aufhalten. Und auch den Verlierern wird er durch sie nicht geholfen.

AUTOMOBILINDUSTRIE: TAUSENDE ARBEITSPLÄTZE IN GEFAHR

Politiker sollen die Wahrheit sagen, aber sie wollen es nicht immer. Wenn die Wahrheit unschön ist, verstecken sie sich oft gern hinter hölzernen Floskeln, statt so etwas Drastisches zu sagen wie: „Eigentlich dürften SUVs nur noch Jägern und Bauern erlaubt sein.“ Das hat Umweltministerin Barbara Hendricks (SPD) zwar nicht offiziell vorgeschlagen, aber der Satz, gefallen auf einer Konferenz, wurde trotzdem öffentlich. Autoverbot? Da erschrecken nicht nur die SUV-Fahrer.

Bloß: Die Lage verlangt durchaus ein paar drastische Worte. Denn die Deutschen haben ein Problem, ein sehr großes sogar. Ausgerechnet das Land, das sich als Vorreiter im Kampf gegen den Klimawandel sieht, versagt kläglich. Die »Energiewende«, eines der wenigen Wörter, die es neben »Kindergarten« und »Waldsterben« in den angelsächsischen Sprachraum geschafft haben, wird gerade zum Rohrkrepierer.

Die Energiewende soll, das zur Erinnerung, nicht nur den Ausstieg aus der Atomkraft besiegeln. Es geht auch darum, die C02-Emissionen Deutschlands zu senken, denn die sind mitverantwortlich für den Klimawandel. Doch es will einfach nicht gelingen: 2016 wurden in Deutschland vier Millionen Tonnen mehr C02 in die Luft geblasen als 2015. Und das ist kein zufälliger Ausreißer. Zwar hat die Bundesregierung versprochen, die Emissionen bis zum Jahr 2020 um mindestens 40 Prozent gegenüber 1990 zu vermindern. Trotzdem sind sie heute wieder genauso hoch wie vor sieben Jahren.

Dass Deutschland so jämmerlich dasteht, trotz der vielen Milliarden Euro für Solarpanels und Windräder, hat sicher mehrere Gründe. Die Industrie verstromt zu viel dreckige Braunkohle. Hausbesitzer heizen zu viel mit Öl. Immer mehr Probleme aber macht der Verkehr. Weil Güter öfter mit Lkw statt mit der Bahn transportiert werden. Weil wir immer mehr fliegen. Und weil viele Leute immer dickere Autos fahren, mit Vorliebe Diesel.

Dabei gibt es noch ein anderes, gravierendes Problem. Gerade hat der ADAC, also die Autolobby, verkündet, dass er kaum noch Wagen zum Kaufempfehlen kann. Dabei ging es nicht mal um das klimaschädliche C02.   Aus fast allen Auspuffen kommen auch zu viele Stickoxide und zu viel Feinstaub. An den dadurch verursachten Erkrankungen sterben jedes Jahr Tausende Menschen in Deutschland.

Die Lage ist eindeutig, warum also fallen Ein schränkungen so schwer? Die Antwort ist simpel: Jeder siebte Arbeitsplatz hängt an der Autoindustrie. Die Deutschen sind von diesem Industriezweig abhängig wie die Briten von Hedgefonds und die Malteser vom Tourismus. Es findet sich also immer jemand, der beschwichtigt, diesmal die sich im Wahlkampf befindende saarländische Ministerpräsidentin und CDU-Spitzenkandidatin Annegret Kramp-Karrenbauer: »Tausende von Arbeitsplätzen durch Dieselverbot in Gefahr«. Das klingt natürlich besser als: Arbeitsplatz oder Lunge, Sie entscheiden!

Klima versus Arbeit — der Konflikt scheint unlösbar. Aber er ist es nicht. Gerade jetzt, da es der deutschen Wirtschaft gut geht, kann die Politik gestalten. Eine Steuer auf Spritfresser beispielsweise ist denkbar, damit sauberere Autos gebaut und gekauft werden. Oder eine blaue Plakette, die Umweltministerin Hendricks vorgeschlagen hatte, damit dreckige Wagen nicht mehr in Städte dürfen. Mehr Förderung für E-Räder, den ÖPNV und Carsharing.

All dies zu vertrödeln rettet bestimmt keine Arbeitsplätze. Der Umbau hin zu anderem Verkehr und anderen Autos wird weltweit kommen, ob mit oder ohne deutsche Produkte. Hierzulande werden Gerichte den Gesundheitsschutz und damit ein Verbot des dreckigen Diesels in vielen Städten durchsetzen.

Und in anderen Ländern, in denen keine Autos gebaut, aber jetzt noch deutsche gekauft werden, hat auch die Politik wenig Grund, zimperlich mit Verboten zu sein. Im norwegischen Oslo wurde das Fahren von Dieselfahrzeugen im Januar wegen Smogs bereits verboten, ganz ohne Rücksicht auf die deutsche Industrie. Soll das Argument mit den Arbeitsplätzen in Deutschland also auch in Zukunft noch gegen Umweltauflagen in Stellung gebracht werden, wäre es besser, es gäbe diese Arbeitsplätze noch.

MURPHY’S GESETZ ZEIGT SICH NUN AN DEUTSCHLANDS WIRTSCHAFT

Für die deutsche Wirtschaft werden bald harte Zeiten eintreffen. So lautet die neueste Hiobsbotschaft der Ökonomen. Für den sich auf Deutschland anschleichenden Nebelschleier, der die Konjunktur lahmlegt, gibt es allerdings nicht nur einen Grund. Viele verschiedene Faktoren fließen zusammen und bewegen ihn ganz nach Murphy’s Gesetz nahezu gleichzeitig in unsere Richtung.

So rückt beispielsweise der BREXIT immer näher. In den kommenden Wochen werden das Ober- und Unterhaus dem Austritt aus der Europäischen Union voraussichtlich zustimmen und in spätestens 2 Jahren werden die Briten dann offiziell kein Mitglied der EU mehr sein. Vor dem Referendum waren die Befürchtungen der wirtschaftlichen Konsequenzen für Deutschland schon groß – nun erhärten sie sich. Am stärksten wird es jüngsten Einschätzungen nach die Automobilbranche treffen. Für die ohnehin schon durch Klagewellen gepeinigten Unternehmen VW und deren Tochter Audi, die zurzeit zusätzlich mit Klagen aus „Down Under“ überrollt werden, spielt der britische Absatzmarkt eine wichtige Rolle. BMW betreibt dort gleich mehrere Werke. Auch der Finanz- und Versicherungssektor werden vom Ausstieg nicht verschont bleiben. Knapp 60.000 Mitarbeiter werden derzeit in der Finanzstadt London beschäftigt. Doch auch Branchen wie Transport und Logistik bergen zuvor nicht berücksichtigte Herausforderungen. Insgesamt ist der Einfluss des BREXIT’s für deutsche Unternehmen unumgänglich. Bereits nach dem BREXIT-Votum verlor der britische Pfund gegenüber dem Dollar immens an Wert. Der Sinkflug wird sich nach offiziellem Austritt auch nicht ändern. Zwar hätten die dort ansässigen deutschen Firmen geringere Kosten, dafür aber auch weniger Gewinne.

 

Weiterhin tritt nun langsam aber sicher die unerwünschte Kehrtwende der monetären Wertentwicklung ein. Um eine Deflationsspirale zu vermeiden, die eine anhaltende Wirtschaftskrise auslösen würde, und nicht zuletzt auch den eigenen Staatshaushalt zu verbessern, führte die Europäische Zentralbank (EZB) die Niedrigzinspolitik ein. Für den privaten Sparer bilden sich in dieser Zeit keinerlei Vorteile – im Gegenteil: Altersarmut wird zu einem immer präsenter werdenden Problem. Selbst Finanzminister Schäuble kritisierte die EZB für die langanhaltende Nullzinspolitik und beschrieb diese als Ruinierung der Altersvorsorge. Doch Unternehmen und Banken können praktisch zinsfrei Kredite aufnehmen und damit Investitionen tätigen. Doch die Stimmen der Kritiker und Gegner dieses Vorgehens werden immer lauter. Schließlich prophezeiten sie die Kehrtwende zur Inflation, da das Geld aus der EZB praktisch nur so herausströmte. Nun ist es soweit. Aufgrund der steigenden Inflationsrate sinkt die Kaufkraft der Konsumenten. Zudem legen die Deutschen, die allgemein für ihr Sparverhalten und ihre Investitionen in risikoarme Anlageprodukte bekannt sind, ihr Geld wegen der nahe bei 0 % liegenden Zinsen nur noch ungern an. Dementsprechend unterstützt paradoxerweise die eigentlich als Gegenmaßnahme zur Wirtschaftskrise eingeführte Niedrigzinsphase die Flaute der Konjunktur.

Doch nicht nur in Deutschland sieht es düster aus. Die allgemeine Weltkonjunktur befindet sich in der Stagnationsphase. Jedes Wachstum erreicht irgendwann sein Ende. Das zeigt sich wieder einmal an China. Das seit 20 Jahren steil aufsteigende Land, was stets und voller Stolz Wirtschaftswachstumszahlen im zweistelligen Bereich präsentierte, zieht sich nun kleinlaut zurück. Denn auch im Reich der Mitte setzt der Stillstand, wenn nicht sogar Rückgang, ein. Das Problem: Als zweitgrößte Volkswirtschaft und größte Handelsnation der Welt haben ihre ökonomischen Herausforderungen internationale Auswirkungen. So wird vor allem auch Deutschlands Maschinenbauindustrie unter den Folgen leiden. Zudem hatte sich die Bundesrepublik als Ziel gesetzt, die Exporte weiter auszuweiten und nicht zuletzt damit die deutsche Wirtschaft anzukurbeln. Mit China als dem aktuell wichtigsten Handelspartner, werden die Export-Rekordzahlen wohl eher nicht weiter übertroffen werden können.

Die Frage hierbei ist nicht, ob die Prognosen sich bewahrheiten, sondern eher, inwieweit die Konsequenzen reichen werden. Staaten und Banken müssen nun Stärke, Kompetenz und vor allem Einfallsreichtum beweisen, um Deutschland aus dieser prekären Lage zu befreien, damit die Beschäftigungsrate, die Produktivität und somit der Wohlstand weiter wachsen können.

Walter Völl Aachen, Biographie

Biographie: Walter Völl aus Aachen

 

Karriere Walter Völls

Walter Völl Aachen
Walter Völl Aachen

Der Grafik-Designer Walter Völl ist Besitzer der Münchner Agentur „studio greenartig“. Sie ist auf nachhaltiges und cradle-to-cradle Design spezialisiert. Völl ist Verfasser von drei Büchern, die im deutsch- und englischsprachigen Raum als Meilensteine zu diesen Themen gelten. Als Experte für nachhaltiges Design tritt er auf internationaler Ebene bei Kongressen und Fachveranstaltungen auf. Das jährliche stattfindende Kölner „ökoRausch Festival für Design und Nachhaltigkeit“ wurde 2008 von ihm mitgegründet. Seine Gastprofessur für nachhaltige Mediengestaltung hält er an der Fachhochschule Salzburg seit 2014.

 

Völls Jugend und Talent

Walter Völl wurde 1974 geboren und wuchs in Regensburg auf. Sein Vater war Ingenieur für erneuerbare Energiesysteme und lebte von seiner Mutter getrennt. Völl lernte ihn erst mit zehn Jahren kennen. Er wuchs als Einzelkind bei seiner Mutter auf. Da sie eine berühmte Illustratorin für Kinder- und Jugendbücher deutscher Verlage war, lernte er schon als kleines Kind unter ihrer Anleitung zeichnen und malen. Seine Mutter erkannte seine Begabung früh und schrieb ihn in Kurse für Illustration und Zeichnen an der Volkshochschule München ein. Beim französischen Illustrator und Schrifsteller Tomi Ungerer nahm Völl außerdem Privatunterricht. Seine Mutter ließ ihn mit zwölf Jahren kleinere Illustrationsarbeiten für die Kinderbücher machen, an denen sie arbeitete. Als sie eines der Bücher ihrem Verleger zeigte, war dieser so begeistert, dass er Völl die Konzeption der nächsten Bücher überließ: Der Arena Verlag brachte die von ihm gestalteten Kinderbücher „Schlaf gut“, „Kinderlieder für die ganze Familie“ und „Träume werden wahr“ heraus. Der Verleger zeichnete das grafische Konzept von  „Schlaf gut“ außerdem mit einem Jugendpreis aus. Ein Bekannter seines Vaters, der Chefredakteur der Zeitung „Münchner Merkur“, lud ihn dazu ein, Illustrationen für eine Kolumne zu entwerfen. Völl veröffentlichte für die Zeitung wegen seines Alters unter einem Pseudonym. Seine Illustrationen beschrieben politische, wirtschaftliche und politische Themen. Aufgrund einiger Beschwerden von Lesern entschied der Chefredakteur, nicht alle seine Beiträge zu veröffentlichen.

 

Völls Ausbildung

1992 schrieb sich Völl in Nürnberg an der Akademie der Bildenden Künste ein, wo er Grafik-Design und Visuelle Kommunikation studierte. Durch den guten Ruf der Akademie als Epizentrum für Kreativschaffende konnte er von vielen Gastprofessoren lernen. Einer dieser war Michael Braungart, der eine Vorlesungsreihe zum Thema Nachhaltigkeit im Design hielt. Als er seinem Vater begeistert von dieser Erfahrung erzählte, regte dieser ihn an, seine Masterarbeit über „Nachhaltiges Verpackungs-Design“ zu schreiben. Während des Studiums konnte Völl auf einer Karrieremesse bei der Stuttgarter Agentur „stichpunktdesign“ einen Praktikumsplatz ergattern. Dem Art Director gefielen seine Arbeiten so sehr, dass er Völl einlud, an den Strategien für die grafischen Konzepte von Marken wie Audi und Porsche mitzuarbeiten.

 

Arbeitserfahrung Völl

Nach Abschluss seines Studiums zog er 1997 nach New York, wo er einen Praktikumsplatz bei der renommierten Kreativ-Agentur „Addison“ ergattert hatte. Die Agentur hatte er sich deswegen ausgesucht, weil sie im nachhaltigen Design eine der ersten war und international wegen ihres Konzepts Aufmerksamkeit auf sich zog. Die materialeffiziente und entsorgungsgerechte Produktion waren ein Hauptpunkt der Agentur. Da er sich brennend für dieses Thema interessierte und gute Arbeit vorlegte, sponserte Addison 1998 seine Green Card. Völl war nun als Designer bei der Kreativ-Agentur beschäftigt und vertiefte sich in die Thematik  nachhaltiges Design. Das erlernte Wissen veröffentlichte er 2000 in seinem ersten Buch „Nachhaltiges Grafik-Design in der Praxis“. Völl schließt darin Druckmaterialien, Farben und Herstellungsweisen ein, und beeindruckte die Fachwelt durch die Herstellungsweise seines ersten Buches: Er stellte es auf wiederverwertbarem Papier her und druckte es mit recycelbarer Tinte. Die Fachwelt und Wirtschaft wurde sofort auf seine Thesen aufmerksam und verbreiteten seine Ansichten im deutschsprachigen Raum. Ein Teil der Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit und Design ist seiner Bekannten Aaris Sherin, einer amerikanischen Grafik-Designerin, zu verdanken. In den USA war sie eine der Vorreiterin, die Nachhaltigkeit in den Grafikbereich brachte und felsenfest als Zukunftskonzept verteidigte. Mit Völl zusammen stellte sie die Thesen auf, dass Grafik-Produkte im modernen Zeitalter nachhaltig, ressourcenschonend und langlebig sein müssen.

 

Mit seiner Familie zog Völl 2000 nach London, wo er als Creative Director bei der auf Nachhaltigkeit spezialisierten Agentur „thomas.matthews communication design“ beschäftig war. Für seine Hauptkunden, NGOs und multinationale Firmen setzte er für vor allem „grüne“ Designs und Werbekampagnen um.

 

Zwei Jahre später zog er aus privaten Gründen nach Berlin, wo er zuerst als Art Director für das Agenturnetzwerk „ahoy studios“ arbeitete. 2004 ging Völl mit seiner Familie nach München und war für Agenturen im nachhaltigen Design wie „bioculture München“, „merzpunkt München“ und „loup Stuttgart“ tätig.

 

Gründer des „ökoRausch“-Festivals

Da er den Puls der Zeit erkannte und gleichzeitig auf die Wichtigkeit und den Wert von nachhaltigem Design aufmerksam machen wollte, rief er mit seiner Bekannten Anna Kamphues 2008 das „ökoRausch Festival für Design und Nachhaltigkeit“ ins Leben. Es ist das einzig bundesweite Event, das sich mit nachhaltigem Design beschäftigt und eine der wichtigsten Veranstaltungen seiner Art auf weltweiter Ebene. Jährlich tauschen sich in diesem Rahmen in Köln Aussteller, Referenten und Firmen aus allen Bereichen der Kreativwirtschaft aus. Sie sprechen über Entwicklungen und brennende Themen des nachhaltigen Designs.

 

Völls Grafik-Studio „greenartig“

Seine eigene Agentur „studio greenartig“ eröffnete Völl 2009  in München. Unter anderen haben ihn das Bündnis 90/Die Grünen und Greenpeace mit der Umsetzung ihrer Projekte betraut. Für interessierte Personen bietet das „studio greenartig“ auch Kurse in den Bereichen nachhaltiger Printbereich, cradle-to-cradle Design, umweltschonendes Grafik-Design, Seminare zu nachhaltigen Materialien und Prozessen in der Druck-Erzeugung an. Das fachlich geschulte Team von Völl spricht als Gastredner bei Seminaren und Veranstaltungen in der ganzen Welt zu diesen Themen und hält auf Wunsch individuelle Vorträge. Als Experte tritt Völl in deutschen Fernseh- und Radiosendungen auf. Er beteiligt sich in regelmäßigen Abständen an fachübergreifenden Gremien und Diskussionsrunden. Seine Absicht ist, das Wissen über nachhaltiges Design zu steigern.

 

Walter Völls Fachbücher

Völls weitere Bücher, das 2011 erschienene „Nachhaltiges Grafik-Design ist die Zukunft“ und 2015 veröffentlichte „Nachhaltige Mediengestaltung in der Kreativwirtschaft“, sind als Fachbücher an Hochschulen in Deutschland und den USA gefragt. Sein zweites Buch war für den deutschen Nachhaltigkeitspreis nominiert.

 

Auftrag als Gastprofessor für Grafik-Design

An der Fachhochschule Salzburg referiert er seit 2014 als Gastprofessor für Grafik-Design in unregelmäßigen Abständen über nachhaltige Mediengestaltung. Seine Motivation sind die Studenten, die die „Zukunftsträger des Designs“ sind. 2018 wird er mit dem Rektor der Hochschule einen Speziallehrgang für nachhaltiges Design starten. Dieser soll auch Außenstehenden offen stehen. Die Absicht der beiden ist, den cradle-to-cradle Gedanken unter den Grafik-Designern von heute zu verankern. Völl definiert das Lehrgangs-Konzept als „wichtiges Zukunftsthema mit politischer Bedeutung“. Er spricht sich dafür aus, dass Hochschulen mehr solche zukunftsträchtige Lehrgänge aufnehmen und Grafik-Designer mit Vertretern aus der Wirtschaft Themen übergreifend arbeiten.

 

Visionen für das Grafik-Design der Zukunft

Als Visionär weiß Völl, dass noch viel Raum für Veränderungen ist. Deswegen will er neben der Arbeit in seiner Agentur sein Fachthema noch stärker an die Öffentlichkeit tragen. Die Grafik-Designer der zukünftigen Generation und die Ausbildungsstätten sollen für das Thema nachhaltiges Design so sehr begeistert werden, dass es normal wird, mit recycelbaren Materialien zu arbeiten. Zwei Dinge sollte ein erfolgreicher Mediengestalter immer im Auge haben: „Neues auszuprobieren und ein Leben lang neugierig zu bleiben“.