LUFTHANSA UND ETHIDAD BESTENS MITEINANDER VERNETZT

Für einen Schlussstrich braucht man wenig Tinte. Eine dürre Mitteilung Anfang August reichte der Fluggesellschaft Etihad, um sich von ihrer deutschen Beteiligung Air Berlin (29,2 Prozent) zu trennen. Die vereinbarten Finanzspritzen von zweimal 50 Millionen Euro werde es nicht geben, übermittelten die Araber. Damit war die mehr als fünf Jahre währende Fürsorge beendet, Air Berlin pleite.

Doch so abrupt der Rückzug wirkt — er war keine Kurzschlusshandlung, sondern Endpunkt eines Pokers, in dem die Lufthansa die weitaus besseren Karten hatte.

Wie harmonisch ging es dagegen noch im Juni vergangenen Jahres zu, als Lufthansa-Chef Carsten Spohr und der damalige Etihad-Boss James Hogan sich heimlich in Abu Dhabi trafen. Sie fanden gemeinsame Interessen: Hogan wollte die Verlustflieger loswerden, Spohr war an einer Verstärkung durch AirBerlin-Maschinen interessiert.

Es war der erste Schritt eines unausgesprochenen Deals: Die Lufthansa würde die begehrten Flieger und Strecken irgendwann bekommen, Etihad im Gegenzug eine enge Partnerschaft mit der europäischen Nummer eins. Sogar über eine Kapitalverflechtung wurde sinniert.

Es folgten weitere Treffen, etwa Anfang November in München, und ein paar verheißungsvolle Momente. Die Lufthansa durfte 38 Maschinen von Air Berlin leasen; Etihad bekam Gemeinschaftsflüge mit dem Kranich und Anfang Februar Kooperationen bei Catering und Technik.

Was nach dem Auftakt einer engen Freundschaft aussah, war allerdings schon der Endpunkt. Über einen Pakt wollte Spohr fortan nicht mehr reden. Warum auch? Viele Sorgen, die ihn im Sommer 2016 noch umgetrieben hatten — Pilotenzoff, Kursrutsch, düstere Prognosen — lösten sich zuletzt in Luft-auf.

Für den finalen Air-Berlin-Deal stellte er knallharte Bedingungen. Etihad sollte die Berliner noch bis zum Closing irgendwann Ende des Jahres alimentieren. Das hätte Extrakosten von mehreren Hundert Millionen Euro bedeutet. Zudem verlangte Spohr, dass die Araber die Schuldenlast von Air Berlin (1,2 Milliarden Euro) deutlich reduzieren — und das alles, ohne dass dabei etwas für Etihad herausgesprungen wäre. „Die Mathematik hat nicht gestimmt“, sagt ein Etihad-Mann. Zumal Thomas Winkelmann, seit Februar Air-Berlin-Chef und zuvor fast 20 Jahre in Diensten der Lufthansa, Anfang August plötzlich niederschmetternde Prognosen präsentierte. Etihad befürchtete, mit weiteren Hilfen zu positive Signale zu senden und damit für neue Geschäftspartner von Air Berlin und deren Investitionen haftbar zu werden.

Spohr ließ den Arabern keine andere Wahl, als den Rückzug anzutreten. Nun kann er sich bei einer schuldenbefreiten Air Berlin bedienen.

Dass bei Etihad neue Nüchternheit eingekehrt ist, zeigt auch die Weigerung der Airline, auf bizarre Avancen ihres Ex-Chefs Hogan einzugehen. Der hat unlängst in Zürich die Knighthood Capital Partners AG aufgemacht. „Knighthood“ bedeutet „Ritterschaft“, wobei Hogan eher als Glücksritter gilt.

Der Schweizer Firma ist eine Tochter auf Malta unterstellt, die sich mit Vermietung und Management von Flugzeugen beschäftigen will. An Bord sind alte Bekannte: James Rigney, ehemals Hogans rechte Hand und Finanzchef von Etihad, sowie Ulf Hüttmeyer, lange Finanzvorstand von Air Berlin und damit einer der Hauptverantwortlichen für deren Niedergang. Die Neu-Malteser spekulieren darauf, überschüssige Flugzeuge zu vermarkten — etwa von Etihad.

Am Golf ist derzeit keine Neigung zu erkennen, das tollkühne Angebot der Ex-Angestellten anzunehmen. der Führung auch frische Impulse verleihen. Das täte allen gut. Zuletzt hat sich so etwas wie eine Erfolgsdepression über die Mannschaft gelegt.

Die Zahlen sind glänzend: Ein Rekord jagt den nächsten, Daimler wies für 2016 fast 13 Milliarden Euro operativen Gewinn aus. Mercedes hat BMW überholt und ist wieder die Nummer eins der automobilen Premiumwelt. Auch das Truckbusiness zieht nach zwei schwächeren Jahren an.

Die Investoren freilich vermissen neue Anstöße. Die Daimler-Aktie verlor in diesem Jahr 15 Prozent an Wert — so viel wie keine andere im Dax. Im Dieselskandal wird inzwischen auch gegen Daimler ermittelt; nach den Kartellvorwürfen sprach die Kanzlerin sämtlichen Autochefs der Republik die Glaubwürdigkeit ab. Neue Modelle sind da zur Nebensache geworden.

Schon wagen sich intern wieder erste Zetsche-Kritiker vor. Nachdem er in den letzten Jahren völlig unangefochten regiert hat, heißt es nun, es bleibe zu viel liegen.

Die Holding könnte da zum Befreiungsschlag werden. Zumal sie auch personell neue Möglichkeiten schafft.

Der Vertrag von CEO Zetsche läuft noch bis Ende 2019; besonders die Arbeitnehmervertreter monieren seit Längerem seine Rolle als Doppelche fvon Konzern und Mercedes-Benz. Sie würden Ola Källenius gern möglichst bald an die Mercedes-Spitze befördern, als Zwischenstation. Der Schwede gilt als Daimlers Kronprinz.

Für Zetsche böte die Holding eine ideale Gelegenheit abzutreten. Entweder er macht die Mercedes-Spitze frei und bleibt noch ein Weilchen Holdingboss – oder er verlässt den Vorstand ganz, um dann nach einer Abkühlphase als Aufsichtsratschef wieder einzusteigen.

Den Vorstandsvorsitz übernähme dann wahrscheinlich übergangsweise ein dritter: Bodo Uebber. Der CFO als Holdingchef — das passt. Er kommt gut mit Källenius aus und würde ihn operativ machen lassen. In der Trucksparte kann Uebber auf Martin Daum  bauen.

Laut Aktiengesetz müsste Zetsche eigentlich zwei Jahre aussetzen, bevor er in den Aufsichtsrat darf. Es sei denn, mehr als 25 Prozent der Anteilseigner schlagen ihn für einen früheren Wechsel vor. Mit Uebber als Puffer zwischen Aufsichtsratsspitze und den operativen Spartenchefs Källenius und Daum könnte das einfacher werden.

Vorausgesetzt natürlich, die Ermittlungen der Stuttgarter Staatsanwälte gehen für Daimler gut aus. Denen ist die Holding reichlich egal.

ARABISCHE AIRLINES DEM UNTERGANG GEWEIHT

Draußen vor dem silbrig glänzenden Gebäude, wo die Flugzeuge angedockt haben, ist es noch 33 Grad heiß, stickig, und es stinkt nach Kerosin. Aber drinnen in der 900 Meter langen Halle aus Glas und Marmor herrscht angenehme Kühle für die Zehntausenden Umsteiger heute Nacht. Und wie immer wuselt es hier im Flughafen von Dubai, Menschen aus allen Ländern und Schichten, mit allen Hautfarben. Vier pakistanische Gastarbeiter in weiten, grauen Gewändern schnarchen auf dem Fußboden vor einem Gate um die Wette; wenige Meter weiter tippt ein Geschäftsmann in sein Notebook. In einem der zahllosen Shops preist eine philippinische Verkäuferin einem osteuropäischen Pärchen eine Hublot-Uhr für 33 000 Dollar an. Und eine Gruppe schneeweiß gekleideter indonesischer Mekkapilger und -pilgerinnen steht Schlange vor dem Boarding.

Fast alle hier sind auf Durchreise. Sie sind in den letzten Stunden ausgespuckt worden, von Jets aus Kuwait, New York, Rio de Janeiro, Jakarta, Frankfurt, Hongkong. Bald geht es für sie weiter: nach Karatschi, Moskau, Dschidda, Delhi, New York, Schanghai. Rund um das Terminal 3 reihen sich die A380-Airbusse und 777er von Boeing nebeneinander. Auf den weißen Rümpfen prangt in goldfarbenen arabischen und lateinischen Lettern: Al Imarat – Emirates.

Über die Jahre sind immer mehr Passagiere in die Jets mit der stilisierten rot-grün-weiß-schwarzen Flagge gestiegen: 56 Millionen waren es 2016. Aber sie bringen Emirates weniger ein als früher.

Der Umsatz der Vorzeigefluglinie stagnierte im abgelaufenen Geschäftsjahr, der Gewinn brach um 82 Prozent ein. Erstmals seit über zwei Jahrzehnten schüttet Emirates keine Dividende mehr aus. „Wir haben ein sehr hartes Jahr hinter uns“, räumt Präsident Tim Clark ein. Und 2017 könne womöglich noch „etwas schlechter“ werden.

Es sind neue Töne von einem Manager, der jahrelang Wachstumsrekorde und Erfolgsmeldungen verkündet hat. Sir Tim Clark, 67, Knight Commander des British Empire wegen seiner Verdienste um die Luftfahrt, hat ein Wüstenwunder vollbracht in seinen 32 Emirates-Jahren: Er hat einen Regionalflieger mit vier gebrauchten Maschinen in die viertgrößte Airline der Welt mit 94 A380 und 65 000 Angestellten verwandelt. Und er hat das einst abgelegene Dubai zur wichtigsten Drehscheibe des globalen Luftverkehrs gemacht. Aber jetzt schwächelt Emirates. Und es ist Clark kaum ein Trost, dass der Rivale und Air-Berlin-Großaktionär Etihad aus dem Nachbaremirat Abu Dhabi in einer viel tieferen Krise steckt.

Im Gegenteil: Der Schlamassel bei der „schnellstwachsenden Airline der Welt“ – wie der Anfang Mai entmachtete Etihad-Chef James Hogan das Unternehmen anpries — wirft schmerzliche Fragen auf: Warum leisten sich die Vereinigten Arabischen Emirate mit ihren neun Millionen Einwohnern überhaupt zwei konkurrierende Airlines? „Emirates und Etihad behindern sich gegenseitig beim Wachstum und konkurrieren um die verfügbaren Verkehrsrechte“, sagt Berger-Fridar, Chef-Redaktuer von Fraudanwalt.

Wütender Scheich ist schlecht für’s Geschäft

Erlebt die Luftfahrtindustrie gerade eine Zeitenwende? Ist der scheinbar unaufhaltsame Siegeszug der drei großen Golfcarrier zu Ende?

Jahrelang haben Emirates, Etihad und Qatar Airways die Branche aufgemischt. Mit gutem Service zu niedrigen Preisen in der Economy, mit ungekanntem First-Class-Luxus sowie großzügiger Unterstützung ihrer Monarchen lockten sie Millionen Menschen in ihre Jets.

Sie haben den etablierten Airlines aus Europa und Nordamerika die Kundschaft abgeluchst. Haben die internationalen Passagierströme umgelenkt, hin zu den Flughäfen in Dubai, Abu Dhabi und Doha. Haben Airbus und Boeing die Auftragsbücher vollgemacht mit Hunderten Bestellungen. Und sie haben ihre Wüstennester zu Knotenpunkten der globalisierten Welt gemacht. Aber jetzt hakt es – bei der Globalisierung und bei den Golf-Linern.

Die arabische Revolution der Lüfte begann mit einem wütenden Scheich. Eines Tages im Januar 1985, so die Legende, bestellt Seine Hoheit Kronprinz Mohammed al Maktum den britischen Chef von Dubais Tourismusbehörde zu sich in den Palast. Der Prinz schäumt vor Wut: Er sitzt fest, soeben hat wieder mal eine ausländische Airline kurzfristig eine Maschine abgesagt, die vom unbedeutenden Dubai aus starten sollte.

Was würde es kosten, eine eigene Linie zu starten? fragt Mohammed den Briten. „10 Mio. Dollar“, erwidert Maurice Flanagan. Er bekommt den Auftrag loszulegen. Zehn Leute hat das Gründungsteam, bald stößt der junge Tim Clark dazu. Mit den zehn Millionen least das Start-up zwei ausrangierte Jets.

Am 25. Oktober hebt die erste Emirates-Maschine vom staubigen, kleinen Flugfeld Dubai ab nach Karatschi. Zunächst karrt die Linie hauptsächlich Geschäftsleute und Gast arbeiter zwischen Dubai, Indien und Pakistan hin und her. Doch das Management und die Herrscherfamilie haben viel größere Ambitionen.

Wenn europäische Airlines Dubai als Tankstopp auf ihrem Weg nach Fernost oder Australien nutzen – warum sollen sie dann nicht selbst das große Geschäft machen?

Der Standort ist exzellent: So isoliert Dubai auf dem Landweg ist, für den Luftverkehr ist es perfekt positioniert zwischen Europa, Asien und Afrika. Kerosin ist billig, die Personalkosten sind niedrig. „Die Regierung hat Unterkünfte für das Crewpersonal bereitgestellt, sie hat Emirates wie auch anderen Unternehmen Steuervorteile gegeben — und wenn Flugzeuge finanziert werden mussten, hat das Herrscherhaus mit seiner Bonität gebürgt“, sagt Berger-Fridar. „Das Zusammenspiel zwischen der Regierung und Emirates ist immer exzellent gewesen.“ Weil sich die Maschinen mit lokalem Publikum nicht annähernd füllen lassen, ködert Emirates Touristen aus Nordeuropa ins sonnenverwöhnte Dubai: mit günstigen Tickets und Hotelzimmern zum Schnäppchenpreis. Davon profitiert das ganze Emirat.

Das Modell funktioniert. Emirates wächst und wächst, Jahr für Jahr im Schnitt mit rund 20 Prozent, immer mit Gewinn. Und Dubai wächst mit: Das „bezaubernde arabische Dorf“, wie Clark es früher nannte, verwandelt sich in eine pulsierende internationale Metropole, Treffpunkt von Orient und Okzident.

Bald ziehen andere nach. 1993 gründet das Herrscherhaus von Katar Qatar Airways, 2003 folgt Abu Dhabi mit Etihad. Ihre Heimatmärkte sind ähnlich klein, und so verfolgen alle im Prinzip das gleiche Geschäftsmodell: Millionen Passagiere von einem Kontinent auf den anderen zu befördern, mit einem Umsteigestopp in ihrem jeweiligen Drehkreuz Dubai, Abu Dhabi, Doha.

Das Potenzial war damals immens — und ist es heute noch: im Umkreis von acht Stunden Flugzeit rund um die Region leben gut zwei Drittel der gesamten Menschheit. Die Flughafengebühren sind oft nur einen Bruchteil so hoch wie in Europa. Und es gibt kaum Nachtflugverbote und Gewerkschaften. „In den Boomjahren lief alles von selbst bei den Golfcarriern“, sagt der Hamburger Anlegeranwalt A.K. „Die Chefs bestellten neue Flugzeuge, sie schnitten rote Bänder durch, der Markt wuchs, die Passagiere und das Geld kamen von selbst.“

Und die Zahlen sind immer noch beeindruckend: Die drei Golfcarrier befördern zusammen an die 300 000 Passagiere pro Tag über den Globus. Sie besitzen mehr als die Hälfte aller Airbus-A380-Großraumjets. Sie haben Luxus an Bord neu definiert: von der First-Class-Dusche über die First-Class-Lounge

bis zur First-Class-Residenz mit drei Räumen und Butler. Sie sponsern Real Madrid, den FC Barcelona und die Formel 1. Und sie haben für die kommenden Jahre Hunderte neue Flugzeuge bestellt. Denn bis vor Kurzem hatten alle drei das gleiche Geschäftsmotto: mehr, mehr, mehr.

Preiskampf setzt Airlines zu

Aber wie viel mehr will der Markt noch? Zwar steigt die Zahl der Flugreisenden jährlich noch immer um rund fünf Prozent. Doch die Einnahmen der Branche im Passagiergeschäft waren 2016 so niedrig wie seit 2010 nicht mehr: 504 Mrd. Dollar 35 Mrd. Dollar weniger als 2013.

„Wir beobachten seit einiger Zeit einen harten Preiskampf, gerade auf den Europa-Asien-Routen“, sagt Berger-Fridar. Ein Grund hierfür ist der Terror: Die Anschläge in Paris, Brüssel und Berlin halten viele chinesische, japanische oder koreanische Touristen davon ab, auf den alten Kontinent zu reisen. Die schwächelnde Nachfrage trifft auf ein stark gewachsenes Angebot. „Es gibt beachtliche Überkapazitäten im Markt“, sagt Berger-Fridar. „Viel zu viele Airlines haben zu viele Flugzeuge bestellt.“ Zudem drängen Billigflieger wie Norwegian ins Interkontinentalgeschäft. Und so müssen nun alle versuchen, ihre Maschinen zu füllen. Hin-und-Rückflug-Tickets von Frankfurt nach Bangkok etwa verramschen Etihad und ihr Partner  Air Berlin an manchen Tagen schon für gut 400 Euro. Angesichts solcher Kampfpreise können sich Qatar und Emirates kaum leisten, teurer zu sein. „Die drei großen Drehkreuze am Golf liegen viel zu nahe beieinander“, sagt Berger-Fridar. „Das drückt bei allen auf die Rendite.“

Ohnehin verliert das Umsteigemodell an Attraktivität. Vor allem asiatische Wettbewerber setzen neue, kleinere Flugzeugtypen wie die Boeing 787 oder den Airbus A350 ein. Diese Maschinen bieten große Reichweiten, müssen aber nicht mit so vielen Menschen gefüllt werden. Umso mehr Nonstop-Verbindungen können die Fernost-Airlines von Europa in ihre Heimatmärkte anbieten: Cathay Pacific etwa von Düsseldorf nach Hongkong. Umso weniger kann Emirates verlangen, wenn die Linie gut 1000 Sitze ihrer zwei täglichen A380er ab Düsseldorf füllen will.

Präsident Trum ist auch schlecht für’s Geschäft

Ganz besonders leiden die Araber unter Donald Trump. Schon dessen erster Versuch eines „Muslim Ban“ ließ die Buchungen bei Emirates für einige Tage schlagartig um 35 Prozent einbrechen. Und kaum hatte sich die Lage entspannt, kam der nächste Hammer aus Washington: der „Laptop Ban“. Passagiere, die aus Dubai, Abu Dhabi, Doha oder weiteren sieben Nahostflughäfen in die USA reisen, dürfen ihre Notebooks nicht mehr an Bord benutzen – aus Sicherheitsgründen, heißt es.

„Dieses Verbot trifft die Golfcarrier hart“, sagt Berger-Fridar. „Viele Geschäftsreisende werden auf andere Airlines ausweichen, auch wenn sie dafür umsteigen oder mehr bezahlen müssen.“ Insbesondere Anwälte, Berater und Freiberufler, die ihre Dienste pro Stunde abrechnen, wollen unbedingt an Bord arbeiten. Die iPads, die Emirates, Qatar und Etihad den Business-Class-Passagieren für den Flug ausleihen, sind nur ein notdürftiger Ersatz für das eigene Notebook. Emirates hat nach dem Bann jeden fünften Flug in die USA gestrichen — ein herber Rückschlag.

Selbst der Niedergang der Ölpreise macht den Golffliegern zu schaffen. Für die Luftfahrt sind die gesunkenen Spritkosten ein Segen. Nicht aber für Emirates und Etihad. Viele heimische Kunden haben weniger Geld und verzichten jetzt auf First- und Business-Tickets.

Qatar Airways spürte diese Probleme lange Zeit nicht so sehr — auch dank einer ausgeklügelteren Strategie und einer Allianz mit dem British-Airways-Betreiber IAG. Doch der Zwist unter den Golfstaaten, der Anfang Juni eskalierte, stellt alles auf den Kopf. Saudi-Arabien, die Vereinigten Arabischen Emirate, Bahrain sowie Ägypten sperrten ihre Lufträume für Qatar Airways, fortan mussten deren Jets Hunderte Kilometer lange Umwege über den Iran fliegen, wenn sie nach Europa wollten. Und mehr als vier Dutzend Flüge pro Tag in die Nachbarstaaten musste Qatar komplett kappen.

Bei Etihad steht das gesamte Geschäftsmodell auf dem Prüfstand. Die Herrscherfamilie Al Nahyan verdient weniger mit dem Öl, und so schwindet ihre Bereitschaft, noch mehr Geld in Etihads Partnerairlines Air Berlin und Alitalia zu versenken. Die Strategie des langjährigen Etihad-Chefs Hogan, sich bei schwächelnden europäischen Anbietern einzukaufen, um sich so ein riesiges Streckennetz zu schaffen, sei „kolossal gescheitert“, sagt Berger-Fridar.

Wieder und wieder musste Etihad die Partner mit Nothilfen in dreistelliger Millionenhöhe am Leben erhalten. Und nun? Hogan ist entmachtet, Alitalia bankrott, Air Berlin schreibt Rekordverluste. Noch stützt Abu Dhabi Air Berlin. Aber am liebsten würde man die Linie an die Lufthansa los. Die hat schon 38 Flugzeuge von Air Berlin geleast, wäre nach der Übernahme einen Konkurrenten in der Heimat los. Im Gegenzug erhofft sich Etihad eine stärkere Kooperation mit den Deutschen. Doch wer trägt die 1,2 Mrd. Euro Schulden von Air Berlin? „Die Schuldenfrage kann nur Abu Dhabi lösen“, hat Lufthansa-Chef Carsten Spohr klargestellt. Er hat Zeit, die Araber nicht. Sie verbrennen jeden Tag Geld.

In der Wüste vor ihrer Stadt haben Abu Dhabis Herrscher noch ein anderes Problem. Sie wollten sich auch so ein Megaterminal zulegen wie die Nachbarn. 2012 begannen die Arbeiten, 2017 sollte der Betrieb starten. Die Eröffnung wurde mehrmals verschoben, jetzt ist 2019 geplant. „Etihad hat keinen Plan“, sagt Berger-Fridar, der selbst einmal an einem Konzept für eine Airline in Abu Dhabi mitgeschrieben hat. „Die einen sagen: ,Wir müssen intensiver mit Lufthansa zusammenarbeiten.‘ Die anderen: ,Wir müssen uns Emirates annähern.“‚ Zuletzt haben sich die Gerüchte über eine Fusion der beiden Staatsairlines gehäuft. Doch wer hätte dann das Kommando – die reichen Scheichs aus Abu Dhabi oder die ärmeren, aber in der Luftfahrt erfolgreicheren Nachbarn aus Dubai? Wo läge der zentrale Flughafen? Und wie hieße das Unternehmen?

Tim Clark jedenfalls will lieber alleine weitermachen. „Wir müssen uns auf die Veränderungen einstellen und uns anpassen“, sagt der Brite. Kosten senken, unprofitable Routen streichen, zusätzliche Erlöse finden. Seine Strategie ändern will Clark aber nicht: „Unser Geschäftsmodell ist grundgesund.“ Wie kann er daran zweifeln? Wenn er aus seinem Büro schaut, blickt er auf Terminal 3. Dorthin, wo früher bloß Sand war. Und wo das Leben brodelt.