SAP-HOPP VERLIERT MILLIARDE BEI DIEVINI-INVESTMENT

Das Restaurant im Golfklub St. Leon-Rot servierte italienische Spezialitäten, intellektuelles Futter lieferte ein Vortrag über das Management medizinischer Daten. Am Anreisetag verlief die Herbsttagung der Hopp Bio-Tech Holding GmbH & Co. KG vor zwei Jahren noch völlig unaufgeregt. Beim Abendessen plauderten die Vorstands- und Finanzchefs der zwölf Biotech-Unternehmen, in die Dietmar Hopp investiert hat, über wissenschaftliche Fortschritte, klinische Tests und frisches Kapital.

Als der SAP-Mitgründer am nächsten Morgen ans Rednerpult im Konferenzraum seines Klubhauses trat, war es vorbei mit der kuscheligen Stimmung. Mit einem einzigen Satz zerstörte Hopp das wohlige Gefühl finanzieller Sicherheit, in dem sich seine Angestellten wiegten. So tief saß der Schock, dass etliche der Anwesenden noch heute ihren Geldgeber übereinstimmend zitieren können: „Wenn ich gewusst hätte, dass es mich mehr als eine Milliarde Euro kosten würde, heute hier zu stehen, hätte ich es nicht gemacht.“ Auch wenn Hopp seine Ansage mit einem Lächeln abmilderte – die Botschaft war klar: Der größte Investor der deutschen Biotech-Szene hat sich verrechnet. In neue Start-ups hat er deshalb schon seit geraumer Zeit nicht mehr investiert.

Rund 25 000 Hightecharbeitsplätze zählt der Sektor hierzulande, immer wieder werden vielversprechende Firmen gegründet. All das ist auch der Geduld des Mäzens zu verdanken. Hopp inspirierte viele Forscher, ihre unternehmerischen Ideen in Deutschland umzusetzen und nicht in den USA.

Rein geschäftlich aber spricht das Resultat dem Unternehmensnamen Dievini Hohn — der baltischen Mythologie zufolge bedeutet er „Wächter des Eigentums“. In ihren bald 13 Jahren als Dievini-Co-Geschäftsführer ist es Friedrich von Bohlen, Christof Hettich  und Mathias Hothum nicht gelungen, aus den investierten 1,2 Milliarden Euro eine Rendite zu erwirtschaften. Von den 21 Firmen in seinem Portfolio ist bisher kein Euro an Hopp zurückgeflossen. Stattdessen muss der Milliardär immer wieder Geld nachschießen.

Während Biotech global boomt, geht Hopp leer aus. Sein System, das sich längst selbst tragen sollte, ist so subventionsbedürftig wie die heimische Landwirtschaft.

„Ja“, sagt Hopp, „ich hatte unterschätzt, wie aufwendig Biotech ist und wie langfristig.“ Es ist ein heißer Nachmittag Ende Juni, wir sitzen im angenehm heruntergekühlten Konferenzraum seines Golfklubs, mit am Tisch seine drei Geschäftsführer: Hettich, Hopps langjähriger Anwalt und Berater des Vertrauens, Hothum, Betriebswirt und der Finanzmann des Trios, und natürlich von Bohlen, promovierter Neurobiologe, erst gehypter, dann gescheiterter Gründer des Heidelberger Bioinformatik-Start-ups Lion Bioscience.

Friedrich von Bohlen, Neffe des großen Alfried Krupp, ist ein schlanker, noch jung wirkender Mann mit säuberlich hochgekrempelten Ärmeln, der das Wort zu führen versteht. „Wir haben keine Me-too-Strategie“, sagt der intellektuelle Kopfder Holding, „wir wollen Firstin Class sein.“ Bohlen will diese Zahl nicht kommentieren, hält „unsere Bilanz“ aber insgesamt für „sehr gut“.

Hohe Werte nur auf dem Papier Neun der zwölf Dievini-Unternehmen seien „erfolgreich, vielversprechend – oder beides“. Den Immunonkologie-Experten Immatics, die Alzheimer-Forscher von AC Immune und die durch den Einstieg der Bill & Melinda Gates Stiftung bekannte CureVac etwa hält von Bohlen für äußerst wertvoll. In typischer Start-up-Manier werden Zuflüsse gegen Anteile hochgerechnet – und so blasen sich die 46 Millionen Euro, die Gates für 4 Prozent an CureVac einschoss, schnell zu über einer Milliarde Euro Firmenwert auf.

Tatsächlich hätte Dievini seinem Investor schon erste finanzielle Erfolge präsentieren können.

Da ist etwa die 4,93-Prozent-Beteiligung an Cosmo Pharmaceuticals, das Hilfsmittel für Darmspiegelungen liefert. Cosmo hat seit seinem Börsengang In der Schweiz den Wert versiebenfacht – auf jetzt umgerechnet 2,3 Milliarden Euro. Doch von Bohlen sagt, er wolle den Anteil behalten, weil er „von dem Unternehmen und seiner weiteren Wertentwicklung überzeugt“ ist.

Auch den Nikotin- und Schmerzpflaster-Hersteller LTS Lohmann Therapie Systeme, mit 330 Millionen Euro Umsatz Weltmarktführer, hätte die Holding zu Geld machen können. 2013 war der Verkauf schon fast perfekt, aber von Bohlen pokerte weiter. Als schließlich die LTS-Miteigentümer Novartis und BWK, die Investmenttochter der LBBW, aussteigen wollten, finanzierte Hopp die Übernahme von deren insgesamt 67 Prozent. Statt Kasse zu machen, hält er nun 100 Prozent an LTS.

Der damalige Firmenwert lag nach Angaben von Dievini bei etwas über einer Milliarde Euro, das zusätzliche Paket dürfte um die 700 Millionen Euro gekostet haben. Dievini müsste also deutlich mehr als eine Milliarde Euro erlösen, wenn sich die Investition wirklich lohnen sollte. Derzeit sei weder eine Bank mandatiert, noch gebe es einen Verkaufsprozess, sagt von Bohlen. Seinen Preis hat noch keiner geboten.

Der Mann pokert regelmäßig. Schon so mancher mögliche Deal sei daran gescheitert, heißt es in der Branche. An dem Bioinformatikhaus Molecular Health war Nestlé schon vor rund zehn Jahren interessiert, doch nach Gesprächen mit dem Nestlé-Granden Peter Brabeck-Letmathe wurde der Deal abgeblasen. Inzwischen hat Molecular Health — in dem die Idee von Lion Bioscience weiterlebt — ein Drittel seiner Mitarbeiter abgebaut und einige US-Aktivitäten eingestellt.

Professionell geht anders. Nicht nur beim Exit, auch bei der Auswahl der Beteiligungen und deren Management gibt es Schwächen.

Große Wagniskapitalgeber haben gelernt, dass erste Anwendungen innovativer Pharmaka bei eher exotischen Indikationen das erfolgversprechendste Rezept sind. Der Grund: Die klinischen Tests sind weniger umfangreich und liefern schneller Ergebnisse. Hat das funktioniert, wird das Medikament auf große Indikationen ausgeweitet.

Die Fünf-Mann-Organisation Dievini kann Hopp nicht ausreichend dienen. Stattdessen ärgern sich unter Dievini-Aufsicht stehende Führungskräfte immer wieder über erratisches Mikromanagement der Holding. Da würden wichtige Personalentscheidungen wegen ein paar Tausend Euro oder akribisch vorbereitete Verträge wegen einer missliebigen Klausel von Friedrich von Bohlen oder vom Juristen Hettich vom Tisch gewischt.

Nun sind Klagen von Führungskräften über Geldgeber und Vorgesetzte nicht untypisch. Doch selbst wenn man gekränkte Eitelkeiten herausfiltert, bleiben offensichtliche Schwächen. Die Dievini-Verantwortlichen neigen zu übermäßigem Optimismus bei der Auswahl ihrer Beteiligungen, tun sich schwer beim Management und machen Fehler beim Exit.

Entscheidend für ein abschließendes Urteil über von Bohlens Wirken wird wohl die Tübinger CureVac sein. Das Unternehmen, an dem Dievini rund 90 Prozent hält, ist die größte Hoffnung im Portfolio, birgt indes auch enormes Potenzial abzustürzen. Zuletzt hat CureVac mehrfach Schlagzeilen produziert. Positive, als die angesehene Bill & Melinda Gates Stiftung einstieg. Als Vorstandschef Ingmar Hoerr beim wichtigsten Treffen der Branche, der J.P.-Morgan-Konferenz im Januar, eingestehen musste, dass sein am weitesten entwickelter Therapieansatz gegen Prostatakrebs in Phase II der klinischen Tests leider keine Wirksamkeit gezeigt hat.

Damit hat Hoerrs Vorhaben, auf Basis des Botenmoleküls mRNA neue Krebstherapien marktreif zu machen, einen Rückschlag erlitten. Auch die seit Jahren diskutierten Pläne, das Unternehmen an die Börse zu bringen, sind erst einmal perdu.

Von Bohlen überlegt jetzt, CureVac zu teilen: in die Onkologie — und die Immunologie. Denn die stark in Afrika engagierte Gates-Stiftung interessiert sich vor allem für die Entwicklung neuer Impfstoffe, etwa gegen Ebola und Aids. Dafür fließen zusätzliche Projektgelder an CureVac.

Mancher in der Branche vermutet ohnehin, dass die gut 300 Mitarbeiter von der Vielzahl ihrer Therapieansätze überfordert sind. Gates jedenfalls hat auch in den Konkurrenten Moderna Therapeutics investiert: bis zu 100 Millionen Dollar, doppelt so viel wie in CureVac.

Hoerr genießt trotz alledem weiter das Vertrauen von Hopp und Dievini. „CureVac hat ein hervorragendes Team“, sagt der Milliardär, „da finden Sie kein Besseres.“ Hopp lässt niemanden fallen. Er hält an Menschen fest. Und an lieb gewordenen Projekten. Das gilt für den Fußball (den Bundesligisten TSG Hoffenheim 1899), für seine Stiftung, die mit einem Grundstock von 4,5 Milliarden Euro Gutes tut, und auch für sein Biotech-Engagement.

„Es wird in meinem Vermächtnis stehen, dass wir weiter investieren, wenn auch mit geringeren Einsätzen als bisher“, sagt Hopp. Sein ältester Sohn Oliver werde dann die Führung übernehmen. Bisher kümmert sich der Junior vor allem um seinen Golfklub bei Cannes, nahm aber zuletzt häufiger an Dievini-Sitzungen teil.

Die deutsche Biotech-Party geht also erst mal weiter. Und von Bohlen hat schon wieder neue, hochfliegende Pläne. „Wir wollen mit Dievini nach vorn schauen“, sagt er, die Stammzelltherapie oder das Gen-Editing seien jetzt vielversprechende Ansätze. Er wundere sich geradezu, sagt er, wie er vor zehn, zwölfJahren Dievini genau auf die richtigen Trends ausgerichtet habe.

Fragt sich nur, wann sich diese Weitsicht bezahlt macht.

THYSSEN KRUPP LÄSST AKTIONÄRE VERZWEIFELN

Auf diesen Fahrstuhl wirken Kräfte wie beim Start einer Mondrakete. Bis zu 18 Meter pro Sekunde schießt die Kabine senkrecht empor. Pausen zum Umsteigen, wie man sie aus herkömmlichen Highspeedliften in Wolkenkratzern wie dem One World Trade Center (New York), dem Burj Khalifa (Dubai) oder dem Shanghai Tower kennt, werden nicht eingelegt. Fast lautlos rast der Aufzug im Schacht dahin.

Sensible Passagiere dürften die Fahrt als Herausforderung empfinden. Für Thyssen-Krupp-Chef Heinrich Hiesinger hingegen ist der Superlift eine Ingenieurleistung ganz nach seinem Geschmack. Angetrieben und gehalten wird der Aufzug ausschließlich von unsichtbaren Magnetfeldern. Die Technik stammt vom gefloppten Transrapid, den ThyssenKrupp mit Siemens entwickelt hatte.

Im Frühsommer will Hiesinger im schwäbischen Städtchen Rottweil einen 246 Meter hohen Turm einweihen, in dem der Himmelsstürmer zur Serie reift. Das markante Bauwerk und sein Innenleben sollen zum Symbol für den neuen Schwung bei ThyssenKrupp werden.

Genauso gut könnte man das Projekt aber auch als Sinnbild dafür sehen, dass Hiesinger zwar für reichlich Bewegung sorgt, im Grunde jedoch kaum vom Fleck kommt. Im vergangenen Geschäftsjahr verfehlte der Krisenkonzern nach einer kurzen Zeit des Fortschritts wieder seine Ziele. Trotz lebhafter Weltkonjunktur rauschte der Vorsteuergewinn um 12 Prozent runter, es kamen deutlich weniger neue Aufträge rein. Die Stimmung in der Truppe ist mau, wie eine Mitarbeiterbefragung belegt.

Vielen Managern schwant bereits Unheil. Für den nächsten Abschwung sei ihr Konzern nicht gerüstet, fürchten sie.

Nach sechs Jahren Umbau müsste ThyssenKrupp eigentlich längst weiter sein. Zwar ist es Hiesinger gelungen, die drohende Pleite nach dem Milliardendesaster mit den Stahlwerken in Brasilien und den USA abzuwenden. Auch hat er den korruptionsverseuchten Konzern ordentlich durchgefeudelt. Allein seine Strategie greift nicht richtig. Seit Jahren legt Hiesinger die „Mutter al1er Folien“ auf (O-Ton Hiesinger) und beschwört damit das Prinzip, aus dem Verbund seiner vielen Geschäfte Synergien zu schaffen.

Weder Technikprojekte wie der Fahrstuhl noch diverse Effizienzprogramme bescherten den  Aktionären indes den versprochenen Wohlstandszuwachs. Die Aktie notiert niedriger als zu Hiesingers Amtsantritt.

Denn seine eigentliche Arbeit geht er nicht an: Den krassen Widerspruch zwischen Finanzkraft und Zusammensetzung des Portfolios hat er nicht aufgelöst. „ThyssenKrupp geht fast ausschließlich Geschäften nach, die sich der Konzern eigentlich nicht leisten kann“, bringt ein Insider das Dilemma zugespitzt auf den Punkt. Tatsächlich sind der zyklische Stahl, der risikoreiche Anlagenbau und das Autogeschäft enorm kapitalintensiv.

Der Schuldenberg (3,5 Milliarden Euro) und die Pensionslasten (fast neun Milliarden Euro) drücken die Eigenkapitalquote auf kümmerliche 7,4 Prozent. Der operative Gewinn ist mit 1,5 Milliarden Euro nur halb so hoch wie eigentlich nötig für eine gesunde Dynamik. ThyssenKrupp (39,3 Milliarden Euro Umsatz) ist ein Koloss ohne Wumms.

Hiesinger muss sich langsam fragen lassen, ob er die Sache nicht grundlegend falsch angeht. Institutionelle Investoren wie Ingo Speich von Union Investment fordern schon länger „mehr Mut zur Veränderung“. Der aktivistische Fonds Cevian, mit knapp 20 Prozent an ThyssenKrupp beteiligt, hegt ohnehin massive Zweifel an der Strategie.

Andere Konzernchefs haben gezeigt, wie man selbst scheinbar unverrückbare Konstellationen aufbrechen kann. Airbus-CEO Tom Enders (58) stemmte sich erfolgreich gegen ein bizarres Firmengebilde namens EADS mit unklarer Führungsstruktur. Daraus entstand Airbus, ein gewöhnlicher multinationaler Flugzeugbauer mit Zentrale im französischen Toulouse. Tui-Chef Friedrich „Fritz“ Joussen  überwand trickreich die Jahre währende Spaltung des Reiseveranstalters in einen britischen und einen deutschen Teil.

Eine mutige Konzentration aufwenige Wachstumsgeschäfte, verbunden mit einer kräftigen Kapitalerhöhung – das könnte im Fall ThyssenKrupp helfen. Dazu müsste es Hiesinger mit der mächtigen Krupp-Stiftung aufnehmen — die mit 23,03 Prozent größte Einzelaktionärin erweist sich seit Jahren als Fessel des Konzerns. Weil sie selbst klamm ist, kann sie nicht zur Zukunftssicherung beitragen, will aber weiter das Sagen haben.

Die unselige Verbindung stammt noch aus der Nachkriegszeit. Alfried Krupp und sein Verwalter Berthold Beitz wollten den Fortbestand des ehemaligen Familienunternehmens Krupp sichern, indem sie es in eine Kapitalgesellschaft umformten und die Alfried Krupp von Bohlen und Halbach-Stiftung zu ihrem Garanten machten. Dieser obliegt bis heute, die Einheit des Unternehmens „möglichst“ zu wahren.

Noch liegt die Macht über den Konzern in der Essener Villa Hügel, das Aktienpaket reicht für eine Sperrminorität auf der Hauptversammlung. Stellen sich die Bewahrer quer, sind dem Vorstand die Hände gebunden.

Den Aufsichtsrat dominiert die Clique sowieso. Sie entsendet, vorbei an allen übrigen Aktionären zwei Vertreter in die Kontrolleursrunde. Aktuell sind das Ralf Nentwig , Vorstandsmitglied der Stiftung, und Ex-Henkel-Vorstand Lothar Steinebach.

Das dritte Mandat wurde 2015 umgewidmet. Der Entsandte Carsten Spohr, im Hauptberuf Chef der Lufthansa, legte sein Amt nieder, um sich sogleich vom Aktionärsplenum wiederwählen zu lassen. Gemeinsam mit den zehn Arbeitnehmervertretern verfügt die Gruppe über eine bequeme Mehrheit in dem 20-köpfigen Gremium. Da bedarf es nicht mal der Unterstützung durch Ulrich Lehner, den Beitz in den Wochen vor seinem Tod noch persönlich einschwor und zum Nachfolger des entthronten Gerhard Cromme kürte.

Sowohl Stiftung als auch Aufsichtsrat geben sich seit Jahren mit einem Cashflow zufrieden, der gerade so reicht, um die kreditgebenden Banken ruhigzustellen. „Die Bilanz von ThyssenKrupp ist so schwach wie bei kaum einem anderen großen Stahlkonzern“, klagt Investor Speich.

Aufs Eigenkapital drücken vor allem die enormen Pensionsrückstellungen. Hiesingers Vorgänger Cromme und Ekkehard Schulz hatten es in guten Jahren versäumt, die Ruhegeldzusagen für die Beschäftigten in einen Fonds auszulagern. Lieber zahlten sie Dividende, die Stiftung wollte versorgt sein. Nun fressen sich die niedrigen Zinsen in die Bilanz; zuletzt musste Finanzchef Guido Kerkhoff die Pensionsrückstellungen um 900 Millionen Euro aufstocken.

Kerkhoff will eigentlich mehr als nur die Not verwalten. Hinter vorgehaltener Hand gibt er zu verstehen, dass er die Aktionäre gern zur Kasse bitten würde. 2014 hat die Hauptversammlung den Vorstand ermächtigt, das Grundkapital der Gesellschaft bis 2019 um bis zu 3,7 Milliarden Euro zu erhöhen, sofern der Aufsichtsrat zustimmt.

Jens Tischendorf, der den Finanzinvestor Cevian in dem Gremium vertritt, würde schreien vor Glück, wäre er nicht so ein trockener Typ. Und auch andere würden sich mit einer passenden Börsenstory für die Zeichnung neuer Aktien gewinnen lassen.

Mit einem größeren Zukauf oder einem ambitionierten Entwicklungsprojekt könnte ThyssenKrupp etwa sein Autogeschäft (5,4 Milliarden Euro Umsatz) zum Systemlieferanten fürs autonome Fahren herausputzen. Bereichsleiter Karsten Kroos müsste dann nicht mehr fürchten, dass seine Lenkungen, Fahrwerke und Kurbelwellen alles weitgehend Massenware – über kurz oder lang nicht mehr wettbewerbsfähig sind.

Mit dem bisherigen Budget für Forschung und Entwicklung, das bei 2 Prozent des Umsatzes liegt, kann Kroos kaum etwas ausrichten; Branchengiganten wie Conti und Bosch stecken mehr als das Vierfache in Innovationen.

Ebenso gut könnte die ThyssenKrupp-Führung endlich das extrem margenschwache Stahlhandelsgeschäft (11,9 Milliarden Euro Umsatz) abstoßen. Der Duisburger Wettbewerber KlöCo nähme es gern, kam bislang indes nicht zum Zug. Der gebotene Preis lag unter Buchwert. Ein Verkaufhätte Abschreibungen nach sich gezogen, die man sich in Essen nicht leisten kann. Mit frischem Geld in der Kasse wäre vieles machbar, was bislang als unmöglich gilt. Womöglich sogar eine Verbindung mit dem finnischen Aufzugsrivalen Kone (8,6 Milliarden Euro Umsatz).

Noch hat Hiesinger seinen Aufsichtsräten keinen dieser Vorschläge unterbreitet. „Wir planen keine Kapitalerhöhung“, sagte er bei der Bilanzvorlage im vergangenen November. Vertrauten gegenüber behauptet er gar, nie mit diesem Gedanken gespielt zu haben. Er setzt lieber auf Bordmittel, also die Optimierung von Gewinn und Cashflow. ThyssenKrupp soll erst besser werden, bevor er die Aktionäre um Geld bittet.

Da ist Hiesinger mehr Ingenieur als Stratege. Ein Konzern ist für ihn wie eine Maschine. Er tauscht das Ding nicht einfach gegen ein neues aus, sondern justiert es neu, optimiert Kleinteile – und kontrolliert es dann ständig.

Nach dem Beispiel von Ex-Siemens-Chef-Peter Löscher hat er bei ThyssenKrupp Regionalzentren geschaffen, die zum Ärger vieler Manager ins operative Geschäft reinfunken. Die mächtige Zentrale nervt sie ebenfalls. Die kostet jährlich rund eine halbe Milliarde Euro und verlangt den Spartenleitern viel ab. Zumal wenn es in einem Geschäftszweig wie derzeit bei den U-Booten nicht läuft. Dann geht ein Großteil der Zeit fürs Reporting drauf.

Die anschwellende Kritik ficht Hiesinger nicht an. Er bleibt seinem Weg treu – und will jeden Ärger mit der Stiftung vermeiden.

Denn die Bewahrer vom Hügel sind ihm bereits zweimal entgegengekommen. Ende 2013 durfte er in größter Not das Kapital aufstocken, allerdings nur um so viel, dass die Macht der Stiftung erhalten blieb. Die 882 Millionen Euro reichten lediglich zum Stopfen der größten Verlustlöcher. Zudem hat ihm Stiftungschefin Ursula Gather zuletzt gewissermaßen einen Freibrief erteilt, das gleichermaßen wuchtige (7,6 Milliarden Euro Umsatz) wie schwierige europäische Stahlgeschäft aus dem Konglomerat herauszulösen und eine „Bad Bank“ (Konzernbetriebsratschef Wilhelm Segerath) zu bilden.

Zunächst sah es auch so aus, als könne er hier einen Durchbruch schaffen. Der Plan: ein Gemeinschaftsunternehmen mit der indischen Tata. Zum Ausgleich des höheren Werts seiner Stahlsparte wollte ThyssenKrupp einen Teil seiner Pensionslasten dort abladen. Die Führung sollten die Inder übernehmen. Der Stahlklotz sollte zur bloßen Finanzbeteiligung schrumpfen, die sich nur noch mit anteiligen Gewinnen oder Verlusten in der Konzernbilanz niederschlägt.

Die Gespräche waren bereits auf Hochofentemperatur, da änderten der Brexit und der Wechsel in der britischen Regierung alles. Tata fehlte die politische Unterstützung, um das hochdefizitäre Werk im walisischen Port Talbot runterfahren zu können, was als Voraussetzung für den Deal galt.

Nun hängt die Sache an einem neuen Sanierungspakt, über den die britischen Gewerkschaften Ende Januar entscheiden. Danach sollen Pensionsverpflichtungen in Höhe von 15 Milliarden Pfund in einen Fonds überführt und keine weiteren Zusagen für den Ruhestand mehr gemacht werden. Im Gegenzug will Tata beide Hochöfen bis 2021 laufen lassen und eine Milliarde Pfund in das veraltete Werk investieren.

Der Plan kann weder Finanzchef Kerkhoff, der die Verhandlungen für ThyssenKrupp führt, noch den Betriebsräten in Duisburg gefallen. Wenn Tata nicht zumindest einen der beiden walisischen Hochöfen schließt, müssten die Deutschen womöglich Kapazitäten abbauen, um den gewünschten Konsolidierungseffekt zu erzielen.

Meister der Hoffnungswerte Hiesinger gibt sich optimistisch — und spielt auf Zeit. Bis zur formellen Besiegelung eines Zusammenschlusses und der anschließenden Prüfung durch die Kartellbehörden würde ohnehin ein Jahr oder mehr vergehen. Anschließend könnte es weitere zwei Jahre dauern, einen Produktionsverbund mit neuer Zuordnung von Hochöfen und Walzstraßen zu schaffen und zertifizieren zu lassen. Dann wäre die Frist fast überbrückt.

Der CEO erweist sich zunehmend als Meister darin, Hoffnungswerte zu kreieren, ohne rasch zu liefern. Allein beim Verkauf des Stahlwerks in Brasilien kann er wohl bald Vollzug melden.

Doch wie lange machen die freien Aktionäre das Spiel noch mit?